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1、生产计划与进度控制培训教材(附表格)篇一：生管学习用之一：生产计划与进度控制教材编号：CS-T-001生产计划与进度控制1、2、3、4、5、6、7、8、编制：（适用用于生管学习）目 录生产管理概论 产能负荷分析 销售计划与生产计划 工作指派 日程基准存货与订货生产流程 生产进度管制 生管组织审核：核准：一、 生产管理概论随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是“指挥中心”或“运作的枢纽”了。在港台，中小企
2、业占了相当的比例，中小企业的特色就是“灵活”因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门就变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触的企业对生管制度的建立与运作是比较令人担忧的。 在工厂，我们常见的一些现象：1、 经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网； 2、 无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器；3、 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我 不要的却拼命过来；4、 工厂内，各生产部门的半成品堆积像仓库，生产不能 像“行云流水”一样顺畅的流下去；5、 生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产 品，生产计划达成率低，
3、“生产计划”不具威望； 6、 生产计划更动频繁，不是追加，就是取消；7、 紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身； 8、 交货经常迟延，影响公司信誉；9、 生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做， 又搅乱原生产计划；10、 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。以上的“乱象”就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”，就像人一样，要有秩序，就得有一套“纪律”来加以约束及控制，这套“纪律”就是“管理上的游戏规则”，也就是“管理制度”了，相同的道理，如何建立一套既科学，又适合企业的生产管理制度，才能消除生产上的乱象呢？生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产
4、计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划，确保给顾客所承诺之交期。也可以说，每个环节必须相互搭配，才会有“秩序”。基本的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此“生产计划”进行物料，人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。建立良好的生产管理体系应：1、 制度完善的生产管理运作系统 2、 制订短、中、长期的销售计划 3、 事前建立自身的产能分析资料 4、 生产前做好完善的生产计划 5、 配合良好的物料控制6、 生产中做好进度控制与及时的调整或者说，“生产
5、管理”的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产中所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。二、产能负荷分析许多工厂的生管人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所用材料、零件较具经验，然而所作出来“生产计划表”往往在订单和产能的平衡上，难以得到较科学的分解和综合增效，使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是缺乏对产能的分析与了解和事前的准备不足，致以所做的生产计划与实际执行差距较大。产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品 2、产品的制程3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）4、产品
6、的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 5、材料的准备前臵时间（Lead Time）6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 （一） 人力负荷分析步骤1、依据期间月的销售计划所预计的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例 ：假设工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班），则其人员需求计算如下： 计划生产总标准时间人员需求=（）（1+宽裕率）1人1天工作时间 工作日宽裕率设定为15%。 663378分人员需求=（）（1+15%）=人=69人（60分 8） 23 求出需求人员为69人。2、比较
7、现有人力如现有人员为65人，则：需求人员 现有人员 = 需增补（或多余人员）=69人 65人= 4人 3、申请增补上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求之人力。 不足时即时向人事部门申请增补。（二） 机器负荷分析步骤 1、 依生产的机器设备加以分类如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等 2、 计算各种机器设备的产能负荷例：焊接机每分钟3Pcs实际时间=1分3Pcs=分/Pcs 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率=20%则标准时间=分 （1+20%）=分 产能=作业时间单件标准时间 设定作业时间=480分则产能=480分分=1200Pcs 如焊接机总共有10台。作业时间则焊
8、接机总产能= 台数 开机率 标准时间 设定开机率=90%480分则10台焊接机8小时产能 = 10 90%=10,800Pcs0. 40分篇二：PMC培训教材PMC部门职能介绍一PMC简介PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。二 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
9、2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前臵时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。三生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产
10、生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。四PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作
11、用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。五PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），
12、然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产。因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工
13、我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。 第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了
14、这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的。第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道
15、，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保
