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1、行政与人力资源管理论文集（2）1. 员工招聘指导方案32. 在员工中培养“线人”，不该！ 73. 员工心目中的领导84. 员工绩效考核方案 115. 有效提高员工忠诚度的九大方法 236. 与上司相处的九个准则 277. 优秀管理者的五种重要的管理能力 298. 优秀薪酬方案的原则 309. 用人要疑疑人要用 3310. 优秀的人该如何做事 3511. 用人的八项原则 3912. 优秀人事经理的四种素质 4013. 面试中的巧问妙答 4414. 员工挫折感：自我补偿心理初探 5415. 员工激励的一般原则和方法 5816. 基层管理的“心经” 6017. 以忠诚服务企业 6118. 用“差额分
2、布法”让考核结果合理分布 6319. 营销人才的薪酬设计 6520. 一家民企的“死亡全书” 6721. 一个人事经理眼中的中国人劣根性 7422. 薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩 8023. 一个企业只能有一个主流文化 8124. 一位台湾校长在大陆高校的演讲 8425. 一个企业人的困惑：老板不接受我的建议 8926. 薪资与福利管理方案 9027. 薪酬体系设计思路及方法 9428. 薪酬体系方案设计的内容及其工作描述 9729. 薪酬水平竞争的真相 9830. 销售人员绩效考核的公平性100员工招聘指导方案在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、
3、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。这项工作给人的感觉像一场冒险和赌博。你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那幺这个招聘的可信度是里面的0.37，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评或其它测试，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自两点，第一点是成本领先，
4、换句话说就是东西卖得便宜；第二点是产品有特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。公司无论规模大小、业绩高低，如果有完善的选人理念并且操作得当，要实现一次较高效度的员工招聘还是可能的。当然，要做到这一点企业必须具有一套符合公司实际的选聘指导思想，并开发出具有相当深度和可操作性的招聘流程。一、 流程设计及其指导思想企业招聘指导思想是控制整个招聘工作的依据和基础，它是整个公司人才战略的体现。如果你连自己的方向都没有
5、搞清楚，你当然就不知道来应聘的人是否真正合适自己的企业。而在实施招聘工作的过程中，这些指导思想要贯彻落实，就必须细化每一个环节，设计完整的流程，再对每个步骤明确工作原则。完整的流程设计用以规范招聘过程、提高招聘质量，同时，一套规范化的招聘流程还可以向广大面试者传递公司良好的形象。1、招聘过程设计的高层原则：招聘所需的人才要有计划性，需要有用人部门充分合作，唯有如此，成套招聘方案才得以贯彻执行。招聘之初需要确定如下图所示的流程及其原则：图1：招聘过程设计高层原则2、制定招聘计划：招聘计划阶段的工作包括大纲设计、需求预测、信息发布渠道选择、成本预算等内容。人力资源部门每所初需要制定一项招聘政策大纲
6、，用以指导整个年度的招聘工作有序进行。招聘政策大纲的制定需要涉及以下三个主要政策项目：A、人员编制。人员编制政策需要明确的内容有：人员编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合；部门之间的人员编制依其职能与业务而定；人员编制时实行定岗招聘原则；严格控制好内外勤人员的比例；各部门内的干部与普通员工比率要合理。B、招聘渠道。选择招聘渠道时需要根据前几年的招聘渠道评估，通过对照比较，选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道，注意确定哪些属于重点渠道。同时，决定出有效渠道的使用优先次序。C、经费控制。实行人均费用原则，确立各部门采用的人均费用标准，这一步需要依职能业务而定，不同的职务需要区别对待。3、设计
7、详细操作流程：招聘是一项系统的引智工程，在其总体流程及其高层原则确定之后，制定更详细的操作流程是相当必要的。要记住，要专业就意味需要规范化的操作。图2：招聘工作操作流程二、 实施招聘方案招聘能给公司带来竞争优势，但究竟能带来什幺竞争优势呢？实践证明，招聘工作至少可以在以下四个方面为公司带来竞争优势。1、 提高成本效率。选对了人，不用重复淘汰再选拔，成本效率当然就高了。此外，如果进来的人不需要培训或少量培训就能干活，自然也就降低了培训成本。2、 吸引非常合格的人选。懂得控制招聘，选取了非常适合的人，公司团队才能形成最大的合力。3、 降低流失率。流失的隐患可能在招聘的时候就形成了。一个成功的招聘不
8、应该出现人才流失是因为当初招募不当的情况。人才流失率低了，那幺公司的运营成本和风险也就会降低。4、 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍。多样化的队伍才能形成活跃的氛围，产生思想火花的碰撞，最终推动公司前进。公司的潜能怎幺样挖掘出来的？就是从这些被某些管理者看似很简单的工作中一步步形成的。我们在这里提供的招聘指导方案，主要是针对企业容易形成误区而又恰恰对形成竞争优势产生较大影响的方面。1、 招聘需求预测通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，曾有一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，有人问他什幺时候要这个人？他笑一笑说：昨天就要。我们很理解经理这种迫切
9、的心情，但请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因为他们并不是部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。招聘需求的最常用计算方法是将总需求人数减部门现有人数和可能通过内部招聘得到的人数，再加上可能流失的人数，最后结果得出需要外部招聘的人数。当然，这一做法是总体指导规则，必要的时候需要将预测工作细化到每一个岗位。图3：招聘预测2、 确定岗位门槛对需求招聘的岗位确定需求条件是值得引起人力资源部经理重视的地方。很多企业就是因为应聘
10、要求写得不好，弄得该来应聘的没有来，质量不高的来了一大批，这样选出来的人能合适吗？还有一些企业把门槛定得过高，陷入了“寻找超人”的误区，这也是要不得的。例如有一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。这分明是在寻找超人！在一个城市里，符合这样条件的人有几个？可能就有那幺七八个，但有几个人愿意来啊？可能有那幺二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。但就在你欢天喜地的时
11、候，一盘冷水就迎面泼下来：从这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，因为他对你这个职位是120%的合适，他随时都有选择的权利，他的离职就是从入职的那天开始倒数的了。那幺，招人要找什幺样的人呢?假如这个职位是百分之百，则只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做。在员工中培养“线人”，不该！在公司或者部门的员工管理过程中，职业经理人最忌讳的就是对整个团队缺乏了解，因为自己处在一个管理者的位置，和员工之间的沟通仍然存在死角。如果经常出现这种情况，工作任务的执行就会大打折扣，因此在国内企业里，有一些管理者会在员工之间找一些人作为“线人”，以便及时了解
12、情况和解决问题。 是否应该在员工中培养“线人”？笔者的观点是：不该！第一，在员工中培养“线人”与现代企业人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理的要求。美国劳工部进行了一项十分有意义的工作，对该国35家世界“500强”企业的管理环境研究分析，寻找这些企业取得高绩效的原因。结果非常有意思，他们发现与企业取得高绩效工作环境有8个方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企业内部员工对信息的分享程度”。换句话说，员工对企业的信息分享本身是企业取得高业绩的第一关键的要素，管理者的职责就是要尽可能让信息充分被员工了解和掌握。因此，建立健全而稳固沟通的渠道和充分与员工沟通本身是企业管理最重要的一个环节。如果我
13、们忽略了这些环节，用一些违背信息公开化、信息分享原则的方式，甚至采取“非常手段”来解决本应该是最基础的管理问题，试问：管理为什幺？企业管理者究竟该“管”什幺和“理”什幺？ 可能有些管理者会说，他们太忙。但管理的基础就是需要充分了解和客观评价企业的各种问题，然后作出正确的决策！威尔奇先生管理几十万人的美国通用电气20年，可他每天用了85%的时间在获得信息、与人沟通。人本管理的前提是要尊重人和信任人，“线人”的设立无论动机如何，其实质会造成对被管理者的不尊重。企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”，你拥有了员工的忠诚度和客户的忠诚度，企业才能长久发展。第二，在员工中培养“线人”会导致企业内部人际关系复杂化，影响企业的运营效率。建立在良好沟通和彼此信赖基础上的企业人际关系，是企业发展的内在动力。在员工中培养“线人”会导致被管理者，甚至不同部门之间的管理者感受人人自危，其结果必然是失去责任主体和创新能力。有些企业流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来流言匪语。另外，这种不信任人的做法还可能助长员工拉帮结派，产生企业内部部门之间、员工之间的权力斗争，加大内耗，降低企业的工作效率。第三，在员工中培养“线人”，不利于员工个人的
