薪酬管理项目咨询说明书

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1、薪酬管理咨询项目说明 薪酬管理概念、观点和技术,上海人才有限公司管理咨询服务,2,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理的趋势和部分概念,4,薪酬管理的趋势,将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励 更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性 更宽的薪酬范

2、围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”） 更注重对业绩和资质的奖励 注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬 业绩加薪与可变薪酬/奖金,5,概念澄清关于“薪酬”的解释,基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴） 浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员

3、工可以获得的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围,6,薪酬体系介绍,7,薪酬管理的目的,吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度,8,广义薪酬因素的影响,9,薪酬和薪酬之外的激励要素,报酬,直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴,间接的 保险 福利 补助 优惠,工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会,工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯,非经济的,

4、经济的,10,薪酬管理与业绩管理相关联,职位分析 资质分析,岗位评估,主要业绩 指标确认,等级架构 职位基准,核心资质+ 专业能力确认,设计薪酬 结构,业绩管理 系统,固定薪酬,变动薪酬,11,宽带薪酬介绍,等级 Grades,宽级设计Broad Grades,12,比较比率,Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较 或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较,公司平均薪酬,市场平均中值,员工实际薪酬,薪酬等级中值,外部竞争比率（市场指数）,内部竞争比率,13,成功的激励薪酬的主要特征,14,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成

5、功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目前期准备,16,薪酬管理咨询项目需要了解的客户背景资料,公司发展战略规划 公司所属行业 公司的核心竞争力 公司的规模 公司性质 公司薪酬管理面临的问题 公司招聘、激励和保留员工的侧重,真实的咨询目的 客户决策者关心的问题 客户执行者关心的问题 何时保持中立发表态度 何时有立场发表态度,？,17

6、,建立薪酬制度所需要的信息,外部信息 工作信息 劳动市场信息 业绩信息 机构经济实力 法律要求,内部信息 雇员对薪酬的期待值 雇员更愿获得的利益 雇员更愿接受的管理 雇员的公平感,18,薪酬管理咨询引发的其他管理问题,公司文化 公司制度 政策导向 流程重组 组织结构设计 ,职位说明书 业绩管理/考评体系 员工招聘 员工激励 员工保留 ,19,薪酬管理咨询项目内容界定,关键因素,基本工资,岗位在公司的相对价值 市场薪酬 员工技能,根据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资,浮动薪酬(奖金),公司盈利情况 当前工资水平 工作业绩,销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评

7、估得分决定的奖金比例,销售佣金 业绩奖金 超额奖金,福利,政府规定 公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利 非现金福利,长期激励,员工业绩 对公司业绩重要程度,根据具体方案,股票期权（上市后） 业绩股票 分红权,计算方法,可选择 方案,总薪酬,工资领先策略 工资适中策略 工资滞后策略,20,目录,薪酬管理的趋势和部分概念 薪酬管理趋势 薪酬的概念解释 薪酬的构成 薪酬与业绩管理 成功激励薪酬体系的要素 薪酬管理咨询项目前期准备 需要了结的客户背景信息 薪酬管理咨询引发的其他管理问题 项目的界定,薪酬管理咨询项目的实施 薪酬数据的购买 薪酬结构设计步骤 工作分析 岗位评估 薪酬等级确立 市场

8、薪酬曲线 市场定位 设定幅度 其他讨论内容 可变薪酬体系 销售人员的薪酬设计,薪酬管理咨询项目的实施,22,薪酬数据购买的分析工作,范围确认 行业 区域 岗位选取 公司关键岗位 高级管理人员 技术人员 职位说明书 岗位匹配 举例 运营总监副总经理？ 总经理助理招商代表？,23,24,薪酬结构设计,26,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部竞争性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪酬 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定级别 幅度,纳入其他 岗位,阶段四,个体差异性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,27,岗位说明书样本-总经理（1）,举例说明,28,岗位

9、说明书样本-总经理（2）,举例说明,29,岗位价值评估小组的构成及标准,企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员,方法介绍,30,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不

10、是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,方法介绍,31,设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性,方法介绍,32,岗位价值评估注意事项,岗位评估要素的选择基于岗位输入过程输出的各个要素组成模型 模型中组成要素的权重分别为输入（30%）

11、- 过程（40%） - 输出（30%） 在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的 评估层级间的级差分数是使用几何积数累进法计算得出的 该评估方法中的最高岗位价值分数为500分 使用评估要素对所选择的岗位进行分析，编写岗位描述，并根据完整岗位描述的内容匹配相应的评估要素层级定义，然后决定该岗位各评估要素的适当层级，累加所有评估因素相关层级的分数，得出评估总分（即反映该岗位相对价值的分数）并进行排序，即可得出初步的岗位级别结构,方法介绍,33,其他岗位评估方法介绍,产出 对企业影响 决策之影响,投入 知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力,过程 管理复杂度 工作活动影响 人际关系

12、内部 外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求,34,其他岗位评估方法介绍,=,岗位价值,35,岗位评估结果（1/2）,举例说明,36,岗位评估结果（2/2）,举例说明,37,薪酬等级的确认,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题 常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同） 等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制 薪酬等级划分的考虑要素 公司文化 公司所属行业 公

13、司员工人数 公司发展阶段 公司组织架构,薪酬等级的确认,方法介绍,38,薪酬级别划分经验参考,39,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪资 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定 级幅度,纳入其 他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金 和个人工资,阶段一,内部公平性,40,薪酬报告术语释义,中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。 中位值

14、在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。 75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。 平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值,41,确定公司结构政策 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,确定和调整市场薪资曲线,方法介绍,42,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策 领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,43,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策 领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,方法介绍,44,不同岗位的薪酬侧重,基础员工 公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，

15、并着重体现公司内部的公平性 薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上 中层管理人员 中层管理人员是公司战略执行的重要力量 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值 高层管理人员 关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大 对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平 薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划,45,客户-市场薪酬基础数据比较,举例说明,46,薪酬拟合趋势线比较,客户薪酬曲线,市场50P,市场75P,市场90P,举例说明,47,薪酬区间中值的确认,等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾

16、业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标 等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位 等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平 某客户的市场定位： 高层管理岗位（薪酬级别在7 - 9级）薪酬政策线参照市场75P值 中层管理岗位（薪酬级别在3 - 6级）薪酬政策线参照市场75P值 一般基层岗位（薪酬级别在1 - 2级）薪酬政策线参照市场50P值 经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。,50P Y =943.9X0.8203 75P Y = 635.49X0.9725,中值的确认,举例说明,48,薪酬体系设计步骤,阶段二,外部公平性,工作分析,阶段三,完善薪资结构,基准岗位 评估,岗位分级,市场薪资 曲线,市场 定位线,市场薪酬 战略,设定 级幅度,纳入其 他岗位,阶段四,个体公平性,设定目标奖金 和个人工资,