《拉动生产计划看板模板.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《拉动生产计划看板模板.doc（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、拉动生产计划看板模板篇一：生产管理看板模板生产看板看板 长，宽，背景颜色为白色,上下标题栏均为蓝色篇二：论拉动式生产的看板管理论拉动式生产的看板管理摘要：在竞争日益激烈的中国生产市场，如何在生产中减少库存，柔性化地满足整车客户的需要，实现精益生产，已然是各个供应商提高效益的热门话题。无论是拉动式生产，还是推动式生产，都是对这样的目标的一种不断的探索。就这两种独立的理论而言，它们都是来自于海外发达国家，但在应用实施阶段，前者，在国内一直处于水土不服的状态，后者真正应用的企业也是如数家珍。基于如上情况，本论文的研究目的即对这两种不同的生产理论进行剖析比较，分析实现拉动式生产的看板管理的意义与前景。
2、关键词：拉动式生产，推动是生产，看板管理 选题价值与意义 引言加入WTO 后，随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。MTO（Make To Order，即面向订单生产），这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式下产品种类比较多、需求波动比较大、单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”，不会像MTS产品那样，生产都是成千上万的。需求变更频繁、
3、紧急订单多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。为了尽快实现以信息化为核心的管理现代化，进而提高企业的市场竞争力。通过有效方法迅速提高管理、生产、技术水平是根本之道。随着科学水平的不断发展，当今社会中的主流生产管理系统中企业资源管理计划以及丰田生产系统尤为瞩目，成为生产管理者的研究重点。 选题的意义为了能够尽可能地提高各个相适应的生产环境下的生产效率，减少浪费，实现精益生产对于众多的理论和管理方法相对于一些概论化的阐述，本文将会将重点放在如何真正实现拉动式生产看板管理生产实践上。众所周知，看板卡是看板管
4、理的关键，如何计算生产回路中的看板卡的数量，如果定义线末库存的结构，如何让看板卡拉动流转，让工人自主生产，并保持在完成客户需求下的库存最低且受控等等，笔者将在文中一一演绎，而就目前国内的汽车零部件企业而言，能够理解使用看板管理的还很少，那么本文对于企业如何使用看板卡，如何实现可视化管理是具有借鉴意义的。 推动式生产和拉动式生产的比较分析 推动式生产传统的生产方式通常都是推动式的。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。 传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟
5、通，往往造成中间产品的过多或过 早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此，推动式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。推动式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制
6、，关注资源能力，但没有形成连续流。 拉动式生产拉动式生产是实时响应实际需求或消耗，来执行生产指令，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。具有分散控制，灵活，适应性较强，关注物料的流动等特性。可以通过各种可视化的工具来进行实时管理。 推动式生产和拉动式生产的比较推动式和拉动式的主要不同点，前者是用实时事件驱动信号来控制价值流；后者是用非实时的计划运行来控制价值流。在传统的环境下，一个车间的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP 计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换模时间决定每一个工作中心能用的
7、生产能力。在推动式生产中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。既无明确的协议，也没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。推动式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，所以生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个孤岛，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种批量和推动使得连续流动几乎无法
8、实现。精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素-物料成本可以被减少。拉动式生产主要是按TAKT 需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程；将客户订单指下达到一个定拍工序；在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间；调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。二者的比较如图2-1 所示：表2-1 推动式生产和拉动式生产的比较看板管理的实现 拉动式生产及看板管理我们发现
9、造成生产线混乱的原因不是计划控制的不够，而是控制的人太多了。运用拉动式生产理念，以及看板管理的实现方式就可以有效地规避这些问题。 看板的条件是模块化拉动式生产，模块化拉动式生产的实现方式是使用看板管 理。在看板生产中，系统给每个要员完整的要执行的信息。例如：对于操作工而言，就是生产这些数量的零件；对于物流人员而言，就是传递这些数量物料；依次类推。生产员工变得自治了，物流变得简单明瞭了，而管理调度人员就轻松多了。 运用看板管理的主要目的不会出现传统计划生产中的不足批次的成品。这样大大地方便了物流、运输的压力。或者说，在成品中，只会存在能够直接交付客户的产品，不会存在半成品。根据实际消费量生产。由
10、于是拉动式的生产，只有客户提货了，才会产成补充的拉力，从而不会受限于不断更改的生产计划。能够有效地避免供应短缺。 实现生产单元自我管理，工厂的运作是井然有序的。通常认为只要在生产活动中用到的卡片的管理就是看板管理，其实不然，卡片只是其中的一个因素。应该说，只有那些固定了批次大小、能够自主生产、并且是由客户的需求拉动的生产管理才是看板管理。看板管理相对于传统的生产方式的优势 质量角度分析从质量角度分析看板管理相对于传统的生产方式的优势，具体见表3-1：表3-1质量角度分析 成本角度分析从成本角度分析看板管理相对于传统的生产方式的优势，具体见表3-2：表3-2成本角度分析看板管理未来发展的趋势随着
11、电子和网络技术的不断发展，电子看板将代替现有的卡片式看板作为企业内部和外部的看板管理运行新载体，电子网络的直观、快速、有效等特点也将使看板运行的信息更快捷、更方便。即使是远在千里的用户只需点击，就能把需求信息传递给企业，形成企业的市场源，迅速拉动企业的生产和相关供应商的供货，实现商业，生产信息传递快速化；最终企业赢得了时间也就赢得了市场。看板管理技术成熟的应用，不仅提高了现场管理的可视化水平，而且指令式人员口头管理变为信息化目视管理，随之现场的生产管理人员也必将被取代，看板管理技术也将成为一种新的生产力，大大促进企业的管理向纵深方向发展；提高企业的管理水平。看板管理推广应用的广阔前景在市场经济
12、日趋完善的条件下，企业的核心竞争力不再是单一的质量和价格，而应添加服务的法码，服务也不再是简单的售后服务，而是以快速、应变的方式最大能力地满足用户的售前、售中服务。企业的快速反应能力只能依托一套准时化的生产、物流系统，看板管理就是建立这套系统的有效工具和手段。推行篇三：以看板拉动实现准时生产管理以看板拉动实现准时生产管理碳素厂第一组装车间始建于1980年，是中铝贵州分公司碳素厂阳极生产的最后一道生产工序，担负着为电解铝厂生产组装阳极的主要生产线之一。该车间的生产工序为一条ECL组装生产线、一条外浇铸生产线、一条残极破碎生产线和电解质破碎生产线。该车间的ECL阳极组装自动线为引进日轻株式会社的一
13、条组装线，为贵州铝厂二期电解铝配套的生产线，同时配有一条残极破碎生产线和一条电解质破碎生产线。该生产线为自动化程度较高的一条生产线，拥有153台单机设备和108台ECL小车组成。而另一条外铸生产线为1985年所建，该生产线为人工浇铸线，主要靠天车进行吊装，人工辅助作业，该生产线设备简单、产能低，但较自动线而言，该生产线柔性较大，能适应不同品种碳块的浇铸。一、看板拉动式管理模式形成的背景和基本内容（一）看板拉动式管理模式形成的背景20XX年以来，由于电解强化电流的需要和阳极碳素技改的需要，碳素厂阳极生产全面由D型阳极取代A型阳极。由于D型阳极在长度上比A型阳极多出100mm以上，导致原一组装EC
14、L自动线不能进行D型阳极焙烧块的进线组装工作，由此，必须将原ECL阳极组装线进行停产改造。为了保证向电解供极的需要，一组装车间将闲置两年多的外浇铸生产线重新进行局部改造后重新启动，以确保一组装自动线停产改造期间电解供极的需要。20XX年底，随着电解精铝异地改造工程的逐步完工，精铝槽投入运行后，由于精铝石墨阴极碳素环的消耗较高，且该阴极碳素环也是导杆和石墨环用磷生铁浇铸连接而成，由于该精铝用石墨阴极的组装生产只能用外浇铸实现，无法进行自动线浇铸，由此，该生产任务交由一组装进行。在进行外浇铸线生产的过程中，一组装车间面临着两大难点，一是成本任务重，主要是车间成本计划降幅大，且精铝石墨阴极生产没有成
15、本指标计划，必须用D型阳极的成本指标来分担精铝阴极的消耗；二是精铝阴极的需求变化较大，交货时间要求高，很难实现计划性。另外，精铝电极浇铸的固定费用分担较大。面对挑战，车间经过广泛调查研究、分析、思考，认识到，虽然生产组织协调困难，但是我们也有一定优势：一是有一支历经多年磨难，能打硬仗、善打硬仗的员工队伍；二是有一支专业能力和敬业精神较强的技术人员队伍；三是有一个事业心强、经验丰富、团结的领导班子；四是结合碳素厂精益生产管理工作的试点，为我们进行管理创新提供了理论依据；五是有分公司、分厂的正确领导。由此，车间提出了以精铝石墨阴极生产带动D型极生产，达到生产的准时化和柔性化，确保电解供极和降低生产成本的任务。（二）看板拉动式管理模式的理论依据精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一朗就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是
