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1、徐州新海德吉盛添加剂有限公司 经销商如何寻找出路开拓蓝海各位领导、给位经销商同仁： 大家好！食品添加剂行业市场竞争愈来愈激烈，零供矛盾不断升级，经销商只有做强做大才能生存。在这样的市场环境中，经销商的洗牌势在必行。要想找到出路，继续做大做强，传统经销商面临转型问题。 厂家直供的兴起以及一批新型经销商的出现，给传统经销商带来了巨大压力；厂家对终端的直接掌控力度加强、产品趋于同质化、价格越来越透明，这些都大大降低了传统经销商在供应链中的地位，并直接导致利润低下。那么经销商的出路究竟在哪里呢？所谓招无定数，路无常规，经销商们不妨将眼界放得开阔一些。据业内人士分析，尽管目前不少添加剂企业都在向市场细分
2、方向发展，但科技含量不高、进入门槛低的特点在行业内是难以改变的，因此同质化现象也难以改变。 因此，利用现有的渠道，跳出单一的品牌，多元化经营，是经销商的一种选择。但在产品选择方面需要谨慎。一般来说，处于发展初期的产品比成熟产品利润率要高得多，经销商进入的门槛也更低。选择有发展潜力的新产品非常重要。从重销量到重发展 在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略
3、。 这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的58倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？ 销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本
4、末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。 作为经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。从做生意到做企业 市场形势，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点： 其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。 其二，经销商
5、因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。 其三，从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。 再者，许多传统的经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而经销商往往不太愿意接受这个现实。但随着市场经济的不断变化，食品添加剂行业市场竞争愈演愈烈，经销
6、商如何做大做强，在市场上长期生存下去。必须另觅新的途径。蓝海，一片广阔的天地，它是在等待着懂它的人去开发；它需要用勇于创新的视角去看待现在的“红海市场”。开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦成功了，它将带给我们无穷的利益。如何开拓蓝海，创造新的价值是我们董事长一直在思考的问题。 “收购其他小添加剂公司、在徐州市场周边城市设立分支机构、开馅料或鲜奶油厂等等”这些我们都曾想到过，但是这些产业同样会面对残酷的市场竞争，那不是我们向往的蓝海。况且从企业组织生命周期来看，我们经销商自身大多还处于创业阶段，这要求具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，可在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，
7、先发制人，把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。 因此“保留现有食品添加剂销售公司，成立与之有共同渠道但又不被大家所重视的小产品作为游向新的蓝海目标”渐渐成熟。2003年我们成立了以生产乳品稳定剂、甜味剂为主要产品的徐州天雷德食品科技有限公司。通过几年的努力，结合我们有经营十几年的食品添加剂贸易的优势，“天雷德”的乳品稳定剂、甜味剂逐渐的被客户所接受，并成为日产20吨200吨鲜奶生产厂家的首选品牌。现在的天雷德食品科技有限公司已成为拥有先进的生产实验设备，食品添加剂相关学科的专业技术人才，较强的专业科研开发能力和生产应用能力，辅以各种相关的应用技术服务，为乳制品等食品行业提供各类乳化稳
8、定剂、发酵剂、复合及功能性添加剂、天然胶体、香精香料。作为集产品研发、生产、销售于一体的资深的食品配料专业供应商。同时他们致力于为客户提供一流的产品和全面优质的服务。天雷德的发展让我们看到了“以商助工”的蓝海目标是正确的。因此在2005年我们又投资成立了徐州海惠沃特包装有限公司。因为我们一直专注食品行业的发展，因此海惠沃特包装我们定位为是专业为糕饼烘焙业、快餐业、速食业和咖啡饮品产业提供包装方案，进而为其生产纸类包装的企业。几年来海惠沃特包装有限公司通过科技创新，营销思路的创新不断提升自我，引领食品包装潮流。2010年公司投入巨资从德国引进了全自动柔版印刷纸袋生产设备，此设备在世界上是屈指可数
9、的，也是亚太地区唯一一台。现在公司已经拥有美国柯达CTP输出设备、德国高宝全新105型五色印刷机、全自动模切机、全自动糊盒机、德国W.H公司在线印刷制袋生产线多条以及25台纸盘生产设备。可以生产各种规格的蛋糕盒、西点盒、三明治盒、芝士盒、甜甜圈盒、马卡龙盒、巧克力盒、烘焙专用纸杯、蛋糕、西点托（垫）；分餐盘、冷餐盘；面包纸袋、快餐袋、购物袋（外卖袋、打包袋、手挽袋）等。并已成为国内外诸多知名烘焙快餐企业的特许供应商。 从扩网络到管渠道 当前，大多经销商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚
10、于质量。 在渠道重心出现下沉之后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。 并且，经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。 要构造有竞争力的渠道体系，
11、必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。商家要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。2010年，新海德公司忍痛割爱，将所有欠款客户一刀切全部改为现款现货。员工不理解、客户不理解、作为管理者同样不理解，但一句话让我们坚定的这种改革的信心：“世界五百强企业哪个企业是靠给欠款发展的，没有资金流哪来的世界五百强？” 客户优化的同时，我们尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同
12、进行分类，如分为批发、KA及商场、零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。从无决策到控市场 厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。 许多厂家开始向经销商派出协销支援，
13、甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。 厂商之间在这种极不协调的状态中合作，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。 首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“
14、借势”和“造势”，提高自身在厂家面前的地位。 其次，要完善营销体系，实现中间商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的经销商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。 比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数经销商而言，增加推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握
15、广告、促销等现代营销手段，培养与引导消费者习惯，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果好。 在完善营销体系的基础上，经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。很多到过我们企业的人都非常羡慕海德有一个十分和谐的管理团队。先做人后做事全集一书中讲过的一些话道出了我们企业用人的根本：做人首先要有好品质，有了这个基础，做人就不会偏离正道太远；做人要学会选择与放弃，人生就是在不断选择和放弃中度过的，人生有很多不可兼得的东西，只有会选择、会放弃，才能获得最多；做人要重视信誉，我们应该做一个值得信赖的人，只有得到周围人的信赖，我们才能获得更多机会，才能得到更多帮助，也就更容易成功；做人要有自信心，自信心是成功的动力；做人要有宽容心，宽容心是社会的粘合剂；做人要知足常乐，知足常乐，修心养神；做人要舍得真心付出，很多时候，我们对别人的“施舍”和帮助，会为自己带来意想不到的回报。也正是因为如此我们的团队在董事长的带领下才会有这样的和谐，是因为大家都不去斤斤计较才有了这种和谐的保持，也正是有了这种和谐我们才能更好的做企业。当时我们成立天雷德食品科技有限公司、成立海惠沃特
