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1、房地产成本管理制度篇一：万科房地产企业成本管理制度XXXXXX企业股份有限公司（讨论稿）一、 总 则1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一） 集团总部的成本管理职责1、 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成
2、本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。4、 跟踪、落实各项目成
3、本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编程中的成本控制工作。5、 建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。6、 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7、 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。8、 逐步推行成本管理及其信息交
4、流电脑化，搞好成本管理的综合服务。（二） 开发企业的成本管理职责1、 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。2、 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术
5、组织措施。5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。8、 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用
6、足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。3、 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控的要求
7、制度建设并报集团总部备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程管理制度； 预决算管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团。计划管理1、 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、 各
8、开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。2、 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料；
9、 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：篇二：1总则 目的为保证集团所有开发项目的成本控制工作有效开展，更好地指导、规范集团对项目目标成本的管理和控制，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内，特制订本管理制度。 适用范围本制度适用于集团及所属公司的成本管理。 2管理原则集团所有开发项目均明确目标成本以提高项目净利率为导向的原则； 目标成本进行动态管理、及时控制的原则。 管理职责 成本控制中心成本控制中心为集团及项目成本管理的责任部门，项目前期及时了解当地政府的规费情况，用足、
10、用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径； 为保证对实际发生成本的有效监督，成本控制中心负责工程项目目标成本控制， 所有与项目开发相关的直接成本支出（不含资金成本）必须经成本控制中心进行审核。财务金融中心财务金融中心应对资金成本、管理费用、税费进行核算汇总； 财务金融中心应监督合同价格的签约，性价比分析及审核。 营销策划中心销售费用、策划费用由营销策划中心进行核算、控制等成本控制责任，营销费用需报送成本控制中心、财务金融中心审核、审定后报相关领导审批。土地费用、前期费等费用土地费用、前期费用、设计、勘察费用、房屋产权确权、房产测绘的费用分别由经办部门核算，报分相关部门领导审批后，由成本控制中
11、心汇总。 项目开发过程中，财务金融中心、成本控制中心持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 财务金融中心、成本控制中心发现违反成本管理相关规定的提交行政管理中心和法务监察中心，行政管理中心和法务监察中心根据管理规定出具处罚单报常务副总裁/总裁审批执行。3成本核算对象确立集团所有房地产企业应按照开发项目、综合开发期数并兼顾产品类型等确定成本核算对象。 项目成本核算对象原则上分为三级设置，一级核算对象为项目（按土地获取的范围划分，如： 欧景城），二级核算对象为分期（按项目入住时间划分，如：欧景城一期），三级核算对象为产品形式（按产品形式划
12、分，如：欧景城3#住宅）。 二级成本核算对象的建立应根据各楼座入住时间的不同进行划分，入住间隔在6个月以上的均应单独建立成本核算对象。二级成本核算对象应该独立建立合同台账。在设计方案确定之后，财务金融中心根据开发成本项目，确定项目成本核算对象；同时根据项目占用土地面积、建筑面积、预算造价比例，确定合理的分配标准，分配计入成本核算对象成本，并填写项目成本核算对象确立申报表，报分（子）公司总经理、公司总裁审批。由于项目成本核算对象的划分，引起成本指标和费用分摊，具体包括：土地及大配套的分摊原则：分期开发时当期占地面积计入当期成本；同一期内不同产品形式的土地成本按产品形式的首层占地面积的比例进行分摊
13、（对于商住一体楼即群房商业或底商的产品按住宅核算）。 前期、建安、市政基础配套费用的分摊原则：以上三项费用原则上避免签订跨期分摊的合同；如有对成本影响较大的跨期合同，可按建筑面积进行拆分。 公共配套设施费的分摊原则：非经营性公建以及其它配套设施按照其受益范围内的总可售面积进行分摊；计算非经营性公建的总投资时不包括非经营性公建所占土地的土地款，例如：学校、幼儿园、会所、集中公园、垃圾站、市政道路、车库等。要求对于需要分摊的“非经营性公建”单独建立成本明细。资金成本的分摊原则：同样由财务金融中心提供。如在项目开发过程中改变开发节奏，需要更改成本核算对象设置的，财务金融中心应重新申报，重新审批。4目
14、标成本确定项目工程直接成本的目标成本由成本控制中心制定和下达，不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，具体包括： 项目投资决策阶段，财务金融中心、成本控制中心牵头组织，依据方案编制投资估算，经总裁审定、批准，作为项目总目标成本。 方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，成本控制中心按照已经审批通过的成本核算对象的设置情况分别编制目标成本表，报分公司总经理、公司总裁审批。审批后的目标成本作为该项目的成本控制指标。扩初阶段，成本控制中心将成本控制表细分，作为对各分项成本指标考核依据，同时上报分（子）公司总经理、公司总裁审批。 5施工图阶段落实各项成本指标，成本控制中心对超出目标成本的指标进行修订。 财务金融中心协同相关部门制定和下达管理费用、销售策划费用的目标成本。 成本动态控制各部门必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。成本控制中心、财务金融中心必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于： 设计方案优化； 招投标； 合同签订；设计变更及现场签证； 合同付款等。成本控制中心负责建立动态成本台账（包括合同台账、技术变更台账和现场签证台账）；财务金融中心负责建立管理费用支出、资金成本及税费成本台账，营销策划中心负责登记建立销售费用台账、核算实际发生销售费用是否在成本控制指标内。6
