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1、工作总结a3报告模板篇一：生产计划工作总结范文篇一：生产计划述职报告述职报告各位领导、大家好！借此机会首先向支持、栽培我的领导们表示忠心的感谢，现就任职生产计划以来的工作作以下述职，请评议！我于20XX年8月16号入职点面光电，担任裁切班长一职，经过3个月以来的努力学习，对公司生产触摸屏有一定的了解。11月份由于公司人力调动，我担任生产计划一职,9个月以来，在殷主管和吴总的正确领导下、非常清晰地认识了生产计划一职。在各部门的相互配合下，较好的完成了各项任务。首先给大家描述下生产计划的含义：生产计划简单的说：就是“什么时间、哪个工段，由谁做什么，做多少”一个作业计划的安排。其实质：一方面是满足客
2、户需求的出货交期。另一方面是使公司获得适当的利益，在合理、有效的条件下安排生产。生产计划是一个公司运营的核心，它与每个部门都是息息相关的，采购物料没有，生产计划无法进行、质量来料检验不合格、生产计划无法实施、设备出现故障，生产计划无法落实，这一切都很顺利的情况下，才能保证业务对应客户的每天出货需求 ，要做好一个优秀的生产计划，这些所有的信息都必须掌握的很清楚，才能在有效的时间做有效的工作。其次介绍下我的工作职责：主要分为以下6点：1.负责日常订单的接收、评审、受理跟进和答复2.负责各环节生产进度物料供应跟进3.负责生产任务编制、跟进与实施4.协调公司内各部门解决生产障碍，保证生产任务的顺利进行
3、5. 合理安排工程实验并确认落实情况6. 负责成品退货补货处理，并按时完成上级临时交办的事项入职点面光电以前，我在其他单位是做制造部基层管理人员，我从未接触过生产计划这方面的知识，那时候只知道公司的生物管每月月初会通知公司所有部门相关人员召开订单产销会，然后把整个月的出货排程打印好发下来，现场班组长就根据排程自行安排每天出货及加班情况。入职点面光电以后，发现这个企业与我之前工作单位有很多不一样的地方，计划还要每天编制，同时也对这个工作充满好奇，觉得排计划应该很轻松吧，每天分分任务就可以了。没想到，过了没多久，领导就安排我来做这个工作，带着我的好奇心与自信，我欣然接受领导安排的这个岗位的工作。刚
4、开始，分不清工作内容的主次，每天很忙、很乱，天天加班，身边还总是做不完的事情等着我，这样的工作我坚持了20天感觉好累，后来，我选择放弃，于是就找领导谈话，申请调岗，感觉这个岗位的很多事情我都没有能力处理好、同时也感觉这个岗位不适合我，这样的工作效率总给我身边的同事及领导带来很多麻烦。然而她们并没有放弃我，或者觉得这个岗位我做不好就不让我做，她们很耐心的劝导，并把她们在工作中的宝贵经验告诉我，教我如何去做，如何做好，这样的劝导又让我重新点燃对这份工作的热情。 我重新梳理了工作的顺序 充满自信、分清主次, 明确什么该做 什么不该做，重新规划了自己的工作 然而发现这样的工作方式很轻松 ：以下是自我每
5、天工作时间分配：8:00-10: 00 收集各工段报表 核对任务完成情况 发现异常并及时提出10:00-10:30 整理当天工作特殊事项 参加10:30制造部例会10:30-12:00 关注良率 确认当天出货情况13:00-15:00确认各工段当日任务进度 并编制第二天生产任务15:30-16:00准备生产状况资料 参加第二天出货会议16:00-17:00给各工段发放第二天出货计划感谢领导给我提供了一个难得的机会做生产计划一职，这样我体验到公司发展的艰辛，看着点面一步一步向前，订单一天一天的增加，组织架构不断的扩展，让我感觉这一切真的很不容易，我应该珍惜这份工作任职生产计划以来，我最大的收获就
6、是改掉了自己之前粗心大意的毛病，记得有一次排计划，我把tp和pet的配料数量等级到电脑里登记错了，结果就按照错的数量排到任务里面, 做到最后排贴片任务，tp线班长发现数量少了到处找东西，经过我仔细核对，发现不是物控配料少了，而是我排计划时太马虎了，后来紧急之下，与业务沟通说交期延迟一天，后来，业务与客户沟通，好在客户同意了，但是还是给客户造成很不好的印象。 通过这件事情，我深刻意识到自己的粗心大意给这份工作及公司带来的麻烦，也把这件事当做人生的警钟，时刻提醒着自己，从那以后，做完每一件事，我都会认真检查，给自己养成一个良好的习惯，做点面光电的一个优秀职员！在这近一年以来的工作期间，我改掉了以前
7、的很多不好的习惯，到现在，我认为自己仍有一个能力不足的地方就是沟通！ 人与人之前，沟通是最重要的，有良好的沟通技巧，就能获得更多的合作伙伴，能减少误会，做起事来能获得意想不到的收获。在这方面我有些欠缺，每次和同事开会、讲话、还是讨论问题的时候，当我与对方意见达不成一致的时候，就会出现争吵，到最后不是请领导帮忙解决就不欢而散，对于这一点，在今后的工作中，我一定多阅读相关书籍，学习如何更好的与周围的同事沟通。在我工作的期间，最大的成绩就是未一次性清单比例降低了，4-5月份未一次性清单 约占70%， 后来由我提出的配料比例改进建议，经过领导审批，也按此执行，6月份的未一次性清单的比例降低到50%，
8、6月份由内污小组提出的pet内污返工改善建议， 7月份截止目前，未一次清单已经降低到约10%，这一切，与每个人的努力都是密不可分的，我的目标是大家的支持与配合下后续未一次性清单控制在5%以内！ 出货及时率提升到95%以上！我觉得我有能力同时也有信心在点面这个大舞台上发挥自己更大的潜能，因此，希望此次述职能够得到各领导的支持和认可，同时也给我在点面这个企业平台上施展才华，不断地提升自己，为公司创造效益。篇二：生产计划员个人工作总结报告七月份个人工作总结报告一. 个人工作汇报20XX年7月份，也是我来计划部的第一个月，在公司领导和各部门同事的配合与协助下，我基本完成了自己岗位上的各项职责，下面我将
9、就自己的工作做一个简要的总结。以下为本月的常规产品生产状况（见附表）。从以上数据来看，二车间完成率还是相当的不错，但泗阳相对二车间来说要稍占劣势。不过可以达到约90%，也不会影响其正常库存数据。下个月我会加强跟泗阳那边的沟通，力求将完成率提高到新的标准。二. 工作中遇到的问题在这个月的工作中，我发现以下几个问题：1.包装车间，包装产品不及时。有的产品电镀回来几天了都还不 见入库。这个问题我跟沈镍沟通过好几次了，但效果还是不明显。2.重镀产品安排的不及时，列如jgb-25-8，7月25号从外贸仓库 调出去重镀，等到29号才拿出去。还有重镀产品jgy-240-16也等 了两三天才安排重镀。像这种问
10、题严重的影响了订单的交期。3.泗阳到货产品型号混乱严重，其原因为袋子破裂，（袋子质量太差，在运输过程中受到的磨损及卸货时的“乱丢”现象）造成产品混乱，从而又要人为的进行挑选。此过程严重的影响了整体的生产周期及公司的人力物力。这一问题我跟夏主任及泗阳王总那边也沟通过，夏主任那边的回应是，尽量监督卸车时“乱丢”现象，合理的进行码垛；泗阳的回应则是这个问题解决不了！原因是袋子质量跟成本挂钩。三. 今后的工作展望在这一个月的工作中，我也深深的认识到我自身很多的不足。三 人行则必有我师。在今后的工作中，我会虚心学习，跟各部门合理的沟通，不断的积累工作中的方法和经验，掌握更多的业务技能，为将来的工作打好坚
11、实的基础。刘 文 辉20XX-7-31篇三：生产中心20XX年中工作总结与计划生产中心20XX年中工作总结与计划报告人：王德飞 20XX年07月04日20XX年上半年，生产中心在公司领导的带领下，结合公司的经营策略，与公司各部门密切配合，通过管理系统的重组、优化与建立，组织构架与团队优化的实施，内部培训体系的执行，内外部沟通渠道与机制的建立，以及持续改进机制的初步推行，已基本实现年初制定的服务保障中心与信息中心的中心工作定位。在此基础上，进一步推进精细管理思想与执行力行为准则，实现管理系统的良性运行。虽然20XX年上半年工作取得了一定的成绩，但也存在些许不足之处。在此对生产中心上半年的工作进行
12、总结，并对下半年的工作进行规划。 一、20XX年上半年工作总结 1.生产中心业务工作 项目管理部工程量截止20XX年6月30日，项目管理部售前支持组完成销售技术支持72次，其中省外支持18次，促成14个销售合同的签订，同时完成26个工程项目的地基指导工作；工程施工组完成约90个销售合同，涉及27个场地和道路施工以及521台车辆改装工作；项目管理组完成30家驾校70余次的支、总队验收配合工作，21家驾校的公安联网、产品试运行配合工作。 另外，完成中电巨鹰的网络、车辆安装工艺整改及新软件的测试作业，配合技术部完成格网与爱我本克的选型测试及新品档位传感器研发测试工作。 生产产能与品质截止20XX年
13、6月30日生产部共生产成品机箱 374台，其中a1/a2/a3/b1：11台；b2：19台；模拟考试：35台；c1考试：309台。成品合格率每月均达到100%，直通率因物料品质问题存在一定波动。 仓储收发2.生产中心总费用3. 中心管理系统 组织架构与团队根据工作流与业务模块，以项目管理为核心，以物控、质控、生产为基础保障，整合、调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核心的运营管理模式与团队架构。（2）从项目管理的角度出发，对项目管理部进行重组。将售前技术支持划入项目管理部，在项目源头进行风险预控与计划管理。同时建立3个工作小组：售前支持组、项目管理组与工程施工组，并从项目范围、项目管理体系模
14、式、作业流程、职责权限、薪酬方面进行部门管理系统的建立与推行导入。（3）结合中心组织结构优化，编制部门及岗位说明书，进一步明确部门与各岗位职责，细化分工，分立管理，结合绩效考核制度与薪酬制度，实现责、权、利结合与相承。（4）工程施工组确定工程组长项目负责制，将工程项目小组工作分配权限下放各工程组长，由工程组长主导整体在建工程项目的施工与异常处理。（5）识别员工的岗位胜任能力，结合工时统计分析结果，进行团队组织优化，截止目前精简人员8名。生产中心现有总人力：41人，项目管理部：33人（售前支持组5人，项目管理组5人，工程施工组23人），生产部：4人，物控仓储部：3人。管理体系依据公司的业务执行实
15、况，横向联系各个相关部门，以项目管理为工作展开核心，对销售订单的内外部执行整体流程体系、相关管理制度、业务沟通机制、问题处理机制及作业监管与考核机制进行了重新梳理与优化，整体实现从销售订单生成到内部生产交付直至工程施工验收的规范化、系统化管理，同时推行执行力行为准则，保证流程的运行效果，提升整体业务管理水平。（1） 依据公司业务执行实况，结合项目管理部的业务工作重组与规划，重新梳理优化项目管理部作业流程，包括售前技术支持流程、工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制程序、图纸及发货配置制作规范、现场指导规范等流程制度，通过培训、宣导与监控与考核手段，保证流程与制度的良好运行。（2） 策划工程项目包干管理制度。通过包干范围、模式、作业流程、人员、费用模块及考核的专项策划，定义包干管理制度，工程施工费用整体降低7%-19%，促进员工作业效率的提升以及与企业的双赢。（3） 建立作业人员工时分析改善制度。定义工作日志填写模式，结合工程日志，准确把握施工现场作业计划、进度、异常问题处理，每月统计分析工时数据，识别浪费工时主导因素，实施针对性作业与流程改善及员工团队调整与优化。（4）
