年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

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1、年终绩效考核与薪 酬调整的实施策略,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定,1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？ 2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？ 3、薪酬是否等于报酬？ 4、高工资是否能换来高激情？,请学员讨论四个问题,关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。 韦恩卡肖,薪酬管理的本质,年终企业薪酬调整的基础

2、,激励绩效高的员工 - 调 升 惩罚绩效低的员工 - 调 低 搅动企业“波纹”- 沙丁鱼/鲶鱼效应,很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”,年终薪酬调整流程,确定薪酬调整策略,确定薪酬预算,内外部薪酬调整调查分析,对岗位进行再评估,调整 薪级表,调整 薪级表,薪酬调整沟通与套算,薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。,（1）拟定薪酬调整策略,（2）薪酬总额预算,工资总额,奖金总额,福利总额,薪酬总额,（3）薪酬调查,薪酬调查是对雇主

3、们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,薪酬内部认可度调查的程序,确定调查对象 企业内部员工,确定调查方式 发放调查表,确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。,12,（4）对岗位进行再评估,现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。,13,职位评估的原则,1、关注点是岗位而非任职者； 2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的

4、过程； 3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；,目前国际通用岗位评价方法,岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法,选择评估职位,查阅职位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定职位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐项打分评估,岗位评估的流程,职位评估系统七个因素的比重,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,（5）调整薪级表,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。,传统薪酬等级,宽带薪酬等级,幅度重叠,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping mo

5、re than three or four pay grade generally should be avoided.,宽带薪酬设计,薪级的确定,在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。,建立岗位工资带宽（举例）,薪档（等）确定,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定,1、薪酬水平调整,薪酬体系,2、薪酬结构调整,工资,固定工

6、资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,社会保险,福利,工资,奖金,其他福利,工龄补助,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,薪酬结构调整,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,按职类设计薪酬结构,管理类,技术类,勤务类,生产类,市场类,按职类设计薪酬结构,中高层管理类员工薪酬

7、结构设计 销售类员工薪酬结构设计 研发类员工薪酬结构设计 生产类员工薪酬结构设计 职能类员工薪酬结构设计,中高层管理类员工薪酬结构设计,年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴,收入=基本工资+营业收入X提成,提成制的可能弊端,b)销售类员工薪酬结构设计,超额提成比例设计 举例,收入=基本工资+绩效奖金+超额提成,工作过程不容易被检查； 工作业绩不容易被衡量； 工作时间很难评估； 市场人力价格成本高； 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。,专业技术人员的工作特点,c)研发技术类员工薪酬结构设计,模式一：技能导向型薪酬体系 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内

8、部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关； 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。,专业技术人员的薪酬模式,模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利 模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利 模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利,d)生产类员工薪酬结构设计,产量系数,质量系数,d)生产类员工薪酬结构设计,生产单项奖,部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩 加大工作计划的考核 基本岗位，跨

9、部门，应坚持二次校正后硬性排名,e)职能类员工薪酬结构设计,3、付薪要素调整,报酬,学历,年功,职位,4、薪酬模式调整：稳定VS弹性,【1】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。 （1）等比例调整 （2）等额式调整 （3）综合式调整 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。,5、整体薪酬调整与个别薪酬调整,【2】个别薪酬调整： （1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考

10、核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工： （2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。,整体薪酬调整与个别薪酬调整,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定,人人说，人人盼，人人闹,40,不是不给（给了出事） 不知怎给（给之技巧） 就是得给（薪之根本） 就想不给（法律风险） 低调着给（未

11、来之路）,年终奖之爱与痛,奖之时间,奖之形式,奖之模式,奖之税筹,不知怎给，给之技巧,财年给,即时付,递延付,做大企业成本 进行利润调控,平衡政策成本 提升幸福指数,防止跳糟因素 考核周期滞后,分期付,人力成本优化 薪酬给付节奏,奖之时间,年终奖的发放节点是技巧,奖之形式,年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。,44,额外普惠型 劳动关系双方在劳动合同中没有约定，集体合同、单位规章制度中也没有规定，企业在年终临时起意给员工发放一定数额的奖金，以鼓励员工一年来的贡献，带有全员普惠的性质。,工资组合型 在合同制度中约定：员工工资包括一定数额的年终奖或按标准计发的，尽管并

12、非法律所强制发放，但是其一经约定就产生法律效力，如果没有其他任何限制条件，则可以认为企业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。,业绩挂钩型 依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。,就想不给，法律风险,05:37:04,45,你在家休产假休了98天，还要给年终奖，不活了！,你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！,如何发放年终奖,封闭式年终奖 步骤一：确定企业奖金包 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数 步骤三：确定部门奖金

13、包 步骤四：确定员工岗位绩效系数 步骤五：将部门奖金包分配到岗位,如何发放年终奖,开放式年终奖 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪目标奖金率员工奖金系数,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考

14、核的目标制定,年终考评与绩效管理的关联,个人月度 绩效管理,个人季度 绩效管理,个人年度 绩效管理,部门月度 绩效管理,部门季度 绩效管理,部门年度 绩效管理,企业月度 绩效管理,企业季度 绩效管理,企业年度 绩效管理,绩效管理(沟通辅导考评激励贯穿始终),年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评； 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评； 年终考核工作是对公司一年来经营/管理/战略实现的全面考评； 年终的绩效考核无论是员工/部门还是企业都是一次分析总结/检讨/改进/提升的过程和学习的机会。 因此，年终考核必须遵循PDCA的管理循环。,年终绩效考核的作用,年

15、终绩效考核的三大内容,年终绩效考核,岗位胜 任度考核,业绩区 分度考核,业绩完 成度考核,年终员工考核,年终部门考核,年终公司考核,年终考评前期工作,1、起草修正年终绩效考评制度（七定） 确定考核原则 确定考核范围 确定考核内容 确定考核标准依据 确定考核责任人 确定/修正考核结果运用与实施 确定考核完成日期 2、召开年终绩效考核全员会议 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责/意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制/激励机制说明 鼓励士气/激励进步（激励全员） 3、 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作, 三公原则 客观原则 过程原则 沟通原则 差异性原则 结果原则 导向性原则 激励原则,年终绩效考评的原则,年终绩效考评的误区, 考评指标理解误差 光环效应 分布误差（宽大、严格、趋中） 对比误差 完美主义误差 平衡主义误差 个人行为偏见误差,目 录,第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略 第六讲：年终绩效面谈技巧 第七讲：年终绩效考核的目标制定,年终个人绩效考核侧重点, 行为主导型 -着眼于“干什么？”、“如何去干的？”,1、效果主导型 -着眼于“干出了什么？