大运营管理 体系 介绍

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1、1,现代房地产异地多项目 计划与运营管理,深圳银湖酒店 二零零八年三月十六日,2,目录,前言 第一部分：异地多项目运作下的管控模式 第二部分：运营管理组织机构 第三部分：计划与运营管理实务 第四部分：制度、标准、流程的建设与管理,3,前言,运营管理的概念与发展路径 计划与运营管理的重要性与意义 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,4,前言 运营管理的概念与发展路径,何为运营（operations Management）? 在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。,5,运营管理的发展路径,管理层次,时间、

2、发展阶段,单项目管理,多项目粗放式 营运管理,区域化、专业化 营运管理,以运营筹划支撑 发展战略,计划督办,多项目协调,以运营分析 实现项目规划,在战略框架下 支撑投、融资,计划督办,+,+,+,不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展,前言 运营管理的概念与发展路径,6,多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化,前言 计划与经营管理的重要性与意义,7,前言 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,地域的选择与战略 不同地域文化之间的差别与冲突 管理团队的选择与建设 管控跨度与模式

3、管理体制 企业品牌的影响力,8,第一部分：异地多项目运作下的管控模式 房地产企业的异地开发 房地产异地多项目开发的管控模式,9,异地多项目运作下的管控模式 房地产企业的异地开发,战略思考：为什么要去？ 知己：拿什么进入异地？ 知彼：研究透要去的城市 准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备,10,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,明确管控模式的重要性与意义 企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合 集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控,11,项目人力资源管理,总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门C,C5,C6,职能型组织,项目联络员、

4、经理助手、无决策权,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,12,职能型组织结构的特点 1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境 2. 技术专家可同时被不同的项目所使用 3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉 5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,13,职能型组织结构的缺点 1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点； 2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目

5、工作方式必须面向问题。 3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5. 项目常常得不到很好的对待和重视。 6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,14,项目型组织：,总经理,A 项目经理,B 项目经理,C 项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,15,项目型

6、组织结构的特点 1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告 2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥 5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 6. 命令源的唯一性，管理简单,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,16,项目型组织结构的特点 1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性 4. 不利于项目与外界的

7、沟通 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,17,矩阵型组织：,总 经 理,项目经理,研究与开发部,生产部,营销部,财务部,人事部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,18,矩阵型组织结构的特点 1.项目是工作的焦点 2.项目可以分享各部门的技术人才储备 3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉 4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执

8、行过程中保持与公司一致性 6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,19,矩型阵组织结构的特点 1、 命令源的非唯一性，管理复杂 2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,20,不同组织结构特点比较,项目组工作人员 强,职能型,职能型,职能型,职能部门工作人员 弱,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,21,XX集团

9、组织结构,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,22,XX区域公司组织结构,总经理,营运副总经理,行政总监,行政人事部,项目管理中心,项目总经理A,项目总经理B,财务管理部,设计管理部,项目开发部,设计总监,营销总监,工程总监,成本代表,营销经理,设计经理,矩阵型组织结构,成本管理部,市场营销部,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,23,任务分工表区域公司各职能部门与项目部职责划分,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,24,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,25,项目工程管理阶段职能分工表,异地多项

10、目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,26,大量日常的规范化的重复性工作： 按照公司流程或控制程序由基层员工处理,超出流程或控制程序范围的常规事情 由现场主管、经理按制度授权处理,边缘性非常规事情 由项目总经理、职能总监授权处理,例外的事情： 报最高领导决策,2%,8 %,20 %,70 %,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,27,异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式,不同管控模式的对比与优劣分析 异地项目开发对项目总经理的要求 制度、流程建设的重要性和必要性 总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 根据企业的战略发展思路和

11、特点制定适合的管理组织架构 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础,28,第二部分：运营管理组织机构 运营管理部门的设立 运营管理部门在企业架构中的定位,29,运营管理组织机构 运营管理部门的设立,运营管理部门的职能 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（

12、经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子项目管理办公室（PMO）。 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。 运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。,30,运营管理组织机构 运营管理部门的设立,职能管理,运营管理,纵深的专业化条线职能管理,一英里深,跨维度的绩效信息集成管理,一英里宽,整合协调,平衡互补,管理体系的搭建、协调与维护,专业过程咨询,互为,支持,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,31,运营管理和职能管理之间的协调互补的关系,运营管理组织机构 运营管理部门的设立,集团高管,区域高管 项目经理,风险管控,战略研究,信息平台

13、,建立项目开发节点、成本经验值和标准,参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况,根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,收集、建立各项目基本资料,建立月度运营报表填报制度,战略研究,风险管控,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,项目绩效考核,项目预警,流程优化,项目实地调研,项目开发经验值、标准,项目经验共享,运营信息归集,项目档案建立,运营管理报告,32,运营管理组织机构 运营管理部门的设立,设立运营管理部门的几个误区 数

14、据统计部门 第二工程部 第二财务部 IT和流程管理部门 “无本之木”,33,运营管理组织机构 运营管理部门在企业中的定位,运营管理部门和PMO PMO的职能 项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。 首先应该确定的事，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策

15、划，它所承担的功能主要应包括以下几方面： 按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。 通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。 编制各类项目便利计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接 为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。 跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。,34,由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。 如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。 如果在一个承接了许多项目的企业中的矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为最高经理直属的项目工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）