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1、,企业预算管理案例分析,准备经营预算: 案例分析,现在让我们看一个案例!,销售 预算,估计销售数量,估计单价,经济和市场环境分析 + 预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）,准备全面预算: 一个例子,准备经营预算: 一个例子,A公司正在为2003年第二季度准备预算. 产品售价每件10元. 下四个月的销售预算是: 四月 20,000 件 10元 = 200,000元 五月 50,000 件 10元 = 500,000元 六月 30,000 件 10元 = 300,000元 七月 25,000 件 10元 = 250,000元,销售预算,七月的数据是为了六月期末存货的计算方便.,生产预算,
2、生产预算,生产预算,A 公司希望期末存货是下个月 预算销售额的20%. 3月31日公司有4,000 件现货存货. 让我们开始准备生产预算.,生产量必须足够满足计划的销售量， 并提供充足的期末存货.,生产预算,生产预算,生产预算,生产预算,生产预算 材料采购,生产预算,完 成,生产预算,材料采购预算是在季度生产量和期望的 材料存货水平的基础上制定的.,生产预算：材料采购,生产预算：材料采购,每生产一单位产品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的现货。 3月31日的材料库存量是13,000 kg. 7月生产量预计为 23,000 件.,生产预算：材料采购,生产预算：材料
3、采购,生产预算：材料采购,材料采购的现金支付,产品使用的材料每公斤0.40元. 每月购买的材料价款的一半在购买当月支付; 另一半于下月支付. 没有任何折扣. 3月31日的应付帐款余额是12,000元.,材料采购的现金支付,材料采购的现金支付,材料采购的现金支付,材料采购的现金支付,生产预算,生产预算 人工成本,生产预算:直接人工,每单位产品生产需要3分钟 (0.05 小时) 直接人工. A公司雇用了30个人工, 每人每周工作40 小时, 每小时工资为10元. 超额工时可以通过雇用临时工人获得, 每小时工资也是10元.,直接人工的现金支付,直接人工的现金支付,生产预算,生产预算 材料、人工,完
4、成,生产预算 制造费用,生产预算：制造费用,变动性制造费用 是每单位产品1元 ; 固定性制造费用是每月50,000元. 固定性制造费用 包括20,000元折旧, 这 不要求现金流出.,制造费用的现金支付,制造费用的现金支付,制造费用的现金支付,销售和 管理费用 预算,销售和管理费用预算,销售费用预算包括变动费用项目和固定给用项目。 变动项目: 运输成本和销售佣金。 固定项目: 广告费用和销售薪金。 管理费用 预算仅包含固定项目。 经理薪金和公司办公楼的折旧。,销售和管理费用预算,销售和管理费用预算的现金支付,变动性销售和管理费用每销售一单位产品0.50元. 固定性销售管理费用每月 70,000
5、 元. 固定性销售管理费用包括10,000元的折 旧, 这不会形成现金流出.,销售和管理费用预算的现金支付,销售和管理费用预算的现金支付,现金收入预算,现金收入预算,所有的销售都被记录在账目上. A公司的信用方案是 : 70% 的价款于销售当月收入 25% 的价款于销售的下月收入 5% 将给用户作为折扣 3月31日应收帐款为30,000元, 所有这些都可以收回.,现金收入预算,现金收入预算,现金收入预算,现金收入预算,只需再多一点 信息,我们就能够 准备一份 复杂的现金预算.,复杂的现金预算,复杂的现金预算额外信息,A 公司: 在其开户银行拥有100,000元的透支额度, 且在4月1日的余额为
6、0 . 保持最低30,000元的现金余额. 月初借款，当月末偿还。 本金偿还时按16%的利率支付利息。 四月份支付51,000 的现金股利。 五月份支付143,700 元的设备购买款，六月份支付48,800 元。 月日现金余额为40,000 元。,50,000 .16 3/12 = $2,000,预计 利润表,预计利润表,预计利润表,由此计算单位成本,预计利润表,本季度总制造费用 251,000 元 需要的总人工小时数 5,050 小时,= 49.70 元 / 小时,制造费用按直接人 工小时数进行分配.,预计利润表,预计利润表,预计利润表,预计利润表,预计 资产 负债表,预计利润表,A 公司6
7、月31日在准备预计财务报表前报告下列账户余额: 土地- 50,000元 建筑物（净值） - 174,500元 普通股 - 200,000元 设备 （净值） - 192,500元 留存收益 - 148,150元,六月份销售额 （300,000 ）的25%,11,500 kg. 0.40 元kg.,5,000 件 4.99元件,弹性预算,让我们换个话题.,弹性预算,在不同 活动水平下比较成 本就像比较苹果 和桔子一样。,在实际情况与初 始预算不同时， 进行绩效评价是 困难的 。,弹性预算,下面我们来 看看下面这 个食品公司 的简例. . .,弹性预算,U ：不利差异 公司不能达到预算目标.,弹性预
8、算,F ：有利差异: 实际成本 低于预算成本。,弹性预算,既然成本差异是有益的, 有没有一种好的方法来控制成本呢？,弹性预算,弹性预算,我认为我不能 回答如何使用原 始预算的问题。,有利差异有多少是 由低水平的业务造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,弹性预算,我认为我不能 回答如何使用原 始预算的问题。,要回答这个问题, 我们必须使预算 适合活动的实际水平。,有利差异有多少是 由低水平的业务造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,主题思想 如果你能告诉我这个阶段你的活动是什么，我将告诉你的成本和收入应该是什么。,弹性预算,改善绩效评估.,可以为相关范围水平 上的活动做准备。
9、,显示在实际活动水 平上发生的费用。,揭示良好的成本控制或低劣 的成本控制而产生的差异。,弹性预算,要使预算适合不同的生产规模，我们必须要知道生产规模变动情况下的成本习性。 总的变动成本 随生产量 的变化而成正比 变化。 固定成本在相关范围 内保持不变。,固定成本,弹性预算,变动成本,0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000,总收入线,盈利区,固定成本,变动成本,亏损区,175,250,100,50,总成本线,生产 和 销 售 数 量,收 入 和 成 本 (单位: 万元),盈亏平衡图,盈亏平衡点,预算实现利润,预算销售数量,盈亏平衡 (数量)点,如
10、何找到数量盈亏平衡点: EBIT = P(Q) - V(Q) - FC EBIT = Q(P - V) - FC P = 产品单价 V =每件产品的变动成本 FC = 固定成本 Q = 生产和销售的数量(件数),盈亏平衡点 - 使总收入与总成本相等或使营业利润等于零所要求的销售量;既可用产品件数表示,也可用金额表示.,盈亏平衡 (数量)点,在盈亏平衡点(QBE), EBIT = 0 Q(P - V) - FC = EBIT QBE(P - V) - FC = 0 QBE(P - V) = FC QBE = FC / (P - V),盈亏平衡 (销售额) 点,如何找到销售额盈亏平衡点: SBE
11、= FC + (VCBE) SBE = FC + (QBE )(V) 或 SBE = FC / 1 - (VC / S) ,盈亏平衡点范例,一个公司想确定盈亏平衡 数量点和销售额点,条件如下: 固定成本为100,000元 销售单价每件43.75 元 变动成本每件18.75 元,盈亏平衡点(数量与销售额),盈亏平衡点的二种表达形式: QBE = FC / (P - V) QBE = 100,000 / (43.75 - 18.75) QBE = 4,000 （件：用销售数量表示） SBE = (QBE )(V) + FC SBE = (4,000 )(18.75) + 100,000 SBE =
12、 175,000 （元：用销售金额表示）,开始为公司准备 弹性预算。,弹性预算,弹性预算,变动成本被表述为每小时 一个常量。 在原始预算中，间接人工费用是40,000 元( 10,000 工时，每小时4.00 元。),弹性预算,弹性预算,总的变动成本 = 7.50元件 预计生产数量,弹性预算,现在让我们开始为食品公司准备一张8,000实际生产机时规模下的弹性预算业绩报告。,弹性预算：业绩报告,弹性预算：业绩报告,由于实际成本超 出弹性预算成本， 间接人工和间接材 料出现了不利差异。,弹性预算：业绩报告,由于实际成本低于 弹性预算成本， 燃料出现了有利差异。,弹性预算:业绩报告,很荣幸你完成 现金预算!,
