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1、 无领导小组讨论在测评中的应用 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对受测者进行集体面试，测评原理：人的行为和工作绩效是在一定的环境中产生的，要准确的测评一个人的素质，应将其纳入模拟的工作情境中，观察受测者在该环境下的行为表现。它通过一定数目的考生组成一组(57人，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测受测者的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体
2、气氛，由此来综合评价受测者之间的差别。目前,在世界500强企业中,有80%的企业在高级人才招聘、职务晋升中使用无领导小组讨论。随着无领导小组讨论在国外人才素质测评中的广泛应用,国内企事业机关单位也开始采用。随着无领导小组讨论测评方法越来越被人们所熟知，但企业对其研究并不深入，在实际运用中出现了不少问题：1、测评维度过多。有些人认为无领导小组测评是万能的，几乎能全面考察一个人的各项素质。在实际应用中，很多的无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测
3、评工具都有其最适合测量的维度。有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的，而有的维度则不那么可信、有效。确定维度时，还要保证维度之间的独立性，不同维度表示的是关于人的特性的不同方面。2、受测人数过多或过少。在实践中，很多组织为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了12个，特别是在大批量校园招聘项目中，如果按每组12人计算，自由讨论时间是40分钟，人均参与时间才3分钟多点，而实际每个人的参与程度是不同的，参与少的人可能只有1分钟的发言机会，此时的评价者已经不能有效地对每个受测者进行精准地评价。特别是很多企业仅使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选，这种看似效率很高的
4、做法是比较危险的，很多适合岗位的人可能因此被筛掉了，受测者不能充分地展示出其才能来。如果人员过少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。3、人员分组随意。有的企业在实践中，对受测者分作时，随意性比较大，不考虑年龄、经验、职务、岗位的因素，从而影响了讨论的效果和评价的效果。不注意年龄分层，年长年幼一个组，讨论时易出现谦让；不注意职务差别，将职务高的和职务低的放在一组，职务较低的受测者易丧失表现的机会或其能力发展受到影响；不注意岗位差别，将管理类和技术类受测者放在一组，管理类受测者可能会占优势，这样对技术类的受测者不公平。4、题目设计缺乏针对性。部分企业为了节省时间和资本，一般都采取随意选题的方式，
5、挪用其他单位的讨论试题，或者稍加修改后就直接应用测评中，因此题目对于岗位的针对性不强。例如，一家企业在招聘基层管理人员时，讨论题目是“请分析一下亮剑中李云龙、赵刚、楚云飞三个主要人物”。这个讨论题目很广泛可随意发言，但是如果受测者没有看过此剧，就不会对角色有看法和认知，并从中得到启发。因此评价者对于这些人就没有办法客观的做出评价。5、评价者没有经过培训。一般无领导小组讨论在企业测评中的操作难度比较大，评价者必须接受专门培训并具有一定的实际操作经验才能使其规范实施，并且要求不同评价者对评价标准的把握应具有一致性。然而在实践中，很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。他们认为经验越丰富的管理者，
6、其阅历丰富，阅人无数，能够准确评价受测者。但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。综上所述，企业在应用无领导小组测评时，还需注意一下几点：1、做好岗位分析。首先对岗位进行工作分析，通过领导访谈、岗位职务说明书和任职资格书分析，从中提取特定的评价指标，无领导小组讨论更适合对受测者沟通表达、问题分析、系统思考、团队合作等素质的考察。2、合理设计无领导小组讨论题目。题目要有一定的冲突性和针对性，要能够引起争论，争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让考官可以看到受测者真实的行为，发现受测者的性格特点。
7、不同内容的题目对人们的兴趣与参与热情、对群体的气氛、个体行为表现有重要的影响，可以请专业的测评机构针对自身的需求确定讨论题目。3、合理安排考场。尽量选择宽敞明亮的房间，能够容纳所有的手册者和评价者，并且受测者和评价者要保持一定的举例，以减轻受测者的心理压力。受测者的座位宜围成圆桌，便于讨论。准备好每个受测者的名牌、纸、笔。每组安排5-7名受测者，评价者4-5人，并提前指定好主考官，由其发放题目，宣布测评程序与规则、测评时间等。4、科学安排受测小组。要努力实现优化成员搭配，对受测者之间差异进行有效的控制，首先，竞聘同一岗位的受测者尽量安排在同一小组以利于相互比较。其次，保持同一组内的陌生度，太熟
8、悉的人员或者上级关系的人员，尽量不安排在一个组内。第三，应尽量减少小组之间差异。分配受测者时可以考虑一下性格、动机、能力等，内部盘点竞聘相对好安排，外部不熟悉的人员可以通过电话面试简历，对其进行简单了解。5、培训评价者。评价者在事前要经受一定的培训，根据无领导小组讨论所测定人员的具体条件，评价者可以以普通一员的身份参与讨论活动，边讨论、边观察，也可以以评价者的身份旁听，观察，记录。目的是要评价者熟悉无领导小组讨论题目、无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义、无领导小组讨论行为观察的内容和技巧、记录内容和方法、评分过程、方法及注意事项。无领导小组讨论作为常用的评价中心技术之一，应该得到更深入地研
9、究，特别是其效度问题、评分问题，以及如何结合其它工具一同使用等，更值得在今后的应用中得到关注。 北森 人才管理软件及解决方案咨询电话：400 650 6886官方网址: 官方微薄：http:/ 总机/传真：020-61130505 邮编：510600 广州市越秀区东风东路767号东宝大厦1407室 深圳分公司 总机/传真：0755-88862274 邮编：518026 深圳市福田区彩田南路3069号星河世纪大厦C1座2902北京总部 总机/传真：010-82776888 邮编：100084 北京市海淀区农大南路1号硅谷亮城4号楼6层 成都分公司 总机/传真：028-66537088 邮编：610016 成都市锦江区红星路三段16号正熙国际2101室上海分公司 总机/传真：021-51875233 邮编：200050 上海市长宁区江苏路369号兆丰世贸大厦8F南京分公司 总机/传真：025-66636200 邮编：210002 南京市中山东路300号长发中心C 栋908室
