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1、部门相关配合制度篇一：跨部门协作配合制度跨部门协作配合制度1需要外部门协助时（1） 对讲机呼叫相关部门。（2） 得到回复时，告诉相关部门所需要协助的事情.自己的部门.姓名,（3） 等待相关部门的回复,（4） 告诉本部门相关人员事情进展速度。2需要本部门协作时（1） 对讲机回复相关部门,（2） 仔细记录所交办的事情.相关部门.姓名,（3） 及时回复相关部门事情进展情况。篇二：部门对接协调制度1中信实业国投基金（重庆）财富管理中心部门对接协调管理制度为进一步落实岗位责任制，营造一个团结、务实、高效的内部环境，就必须加强各部门的协调配合，确保公司各部门实行无障碍沟通，特制定本制度。一、各部门必须严格
2、执行岗位责任制，避免因岗位职责问题而产生不必要的纠纷。二、行政人事部为各部门协调负责部门。相关部门之间需要协调的工作、贯彻落实的各项措施、建议以及需要解决的问题，可向行政人事部汇报，由行政人事部安排落实。三、各部门要依照职责行使职权，各司其职、各负其责。当职能发生交叉时要站在全局的高度加强协调，妥善理顺工作关系，不得争权、推诿或过多强调本部门或个人利益，遇事要主动沟通，认真听取其他部门的意见，防止主观臆断。四、对公司安排的事项，各部门负责人要亲自负责。涉及两个及以上部门的事项，由分管领导或总经理确定主办部门和协办部门。五、对涉及到两个及两个以上部门需要协调配合工作的，必要时可由分管领导或行政人
3、事部召开工作协调会。主办和协办部门负责人需亲自到会，并及时配合开展工作。六、需协调配合工作的相关部门之间的重要、紧急文件资料，需办理移交签收手续，以明确时限责任，促进部门之间的整体观念和协调配合意识。七、对涉及到需不同部门联办的事项，主办部门负责人要根据事项涉及的内容，与协办部门负责人根据办事程序、职责分工共同做好相应工作。八、对接协调工作流程1、简单配合协作事项，由双方口头商定并实施； 2、较复杂或双方分歧较大的配合协作事项由行政人事部协调（协调不了的报总经理裁决）后开出内部协作单：写明配合协作内容、质量要求、工期等具体配合要求 送配合协作部门签收 签收单复印送行政人事部备案 配合协作部门实
4、施配合 请求配合协作部门跟踪、反馈改进要求 配合协作工作完成 请求配合协作部门验收签字（有异议时办公室参与协调） 评估奖惩。（注：流程适用于所有的部门协助事件，公司与公司之间的协助有必要时需加盖公司公章；分公司与总部之间的协助需要总经理签字）。九、凡部门间工作衔接或流程进行发现问题，发现部门第一时间事实呈报上级部门知悉。十、对于应急事件及特殊情况，各部门站在解决问题的角度，应立即排查、解决，做好善后处理，避免推诿、扯皮造成严重后果。十一、明确每个环节的负责部门，各部门对自己的环节负责，不得互相推诿。内部协助单以下为协助反馈内容：篇三：我是怎样让各个部门配合好我是怎样让各个部门配合好分析问题：一
5、、是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。二、部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程
6、化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。解决办法：综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改
7、进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：1、首先建议其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、在分析以上研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度
8、二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要
9、地向领导做口头要点说明。5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视。关于如何制定工作流程和如何建立部门间沟通机制。通过制定明确的分工和流程
10、，来有力的规范各自部门的工作，这样可以少一些摩擦，多一些效率！我个人认为,问题的出现有两个原因,一个是:制度的不够完善.另一个是:部门主管之间的沟通与协作失调.公司的高层领导对于利益分配相对失衡. 因此就现在的问题,首先应该是两个部门的主管的沟通和工作配合.找出矛盾的根源,利用制度去解决这个根源的产生.同时公司也应该制定一套科学的业绩考核标准以及制度,让员工的付出能够得到相对平等的回报,无论是精神还是物质方面.同时对于上下流程的部门,更应该制定一套适合流程生产的奖励制度。加强员工的培训,主要是团队协作培训.进行文化和理念的渗透与传播.从精神和思想上让员工有合作的意识.此问题主要是管理上职责权限
11、不清，制度上对部门之间的沟通控制不够，上层领导对为了个人利益而损害团体精神的作法监管力度不够。可从管理流程上进行改进，再加上主张团队协作的思想意识。首先高层领导应有明确的态度,其次就是强化员工的基本素质教育，再有就是制定明细的岗位责任制,尤其是两个部门的衔接处的责任更要细化。 第一:公司所有的人要有团队感,要让每个队员明白大家是一条完整的链条,任何一个环节出错,将导致全盘皆输的后果,这样每个员工都会把分内的事情处理的非常漂亮.第二:分工要明确,预防各个部门间耍赖皮的行为,防止他们相互推托责任.谁的错就是谁的错,不能棒打一片.第三:各个员工和部门与部门间要相互信任.如果连最基本的信任都没有还谈什
12、么合作.要别人信任你,你就要先信任别人.第四:奖惩制度要严明.根据付出的努力与完成效果奖惩.大有大奖,小有小奖,不能搞平均主义.第五:人与人需要沟通,部门间也同样学要沟通.主要存在两个问题：一是人员素质问题，二是职责不清。因此，要解决这个问题，首先分清职责范围，制定明确的规范标准，这样就可适当避免推诿扯皮。另一方面就是加强人员素质教育，并通过建立一定的企业文化来提升人员素质。首先就要完善公司制度,在各部门的配合上,不要用嘴说话,要用笔;制作一个表格，每个部门都签字；那个部门需要别的部门配合，就自己起草，让各部门负责人签字确认完成日期。月底和年底进行绩效考核，各部门满意度；根据此来定年底部门奖金
13、。和奖金、荣誉挂钩了，我想各部门之间应该会好好配合的，建立一个良性的机制，公司才会发展！是部门间的沟通很重要，因为流程上是一前一后的关系，工作中也难免出现问题，除了问题就要以宽容的心来对待，部门间进行沟通，若是流程不合理，或是责任不明确，则应该商讨出好的发法来共同解决完善，而不是互相推委来浪费时间。 出了问题不分析自己原因而一味指责别个部门的，我相信这样的领导也不是称职的领导。方法1、岗位轮换2、增设双方共同协作的考核指标二、业务流程和工作接口有问题。方法：1、对业务流程进行整合，明确相关承办人员和其工作责任；2、对各部门、各岗位的工作职责进行明确、培训、考核。三、部门主管认识和沟通不畅问题。方法：1、创造方便、快捷的沟通渠道和氛围；2、让双方主管主动共进晚餐、同场竞技，增加凝聚力。
