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10、可与供应商（制造商）达成协议，以它自己的品牌购买并销售同一批电脑。虽然这不是典型战略，但它有带来收益的可能性，善于开拓性工作的采购部门会考虑这类战略。 另一个问题是，该组织是采购市场上易得的标准部件还是根据特定需要来采购。标准部件在市场容易采购到，但它们不能带来竞争优势。与此相反，符合特定需要的部件在市场上不易采购，但它们可使该组织的制成品更具竞争力。 2质量 “质量”主要涉及产品获得的项目或服务。许多企业已认识到稳定的制成品质量对保持或扩大市场份额绝对必要。为达到这一点，供应商必须提供质量更稳定的原料和零部件；这也会使采购企业的生产成本和厂内质量控制费用明显下降。因此，让供应商更多地了解采购
11、企业的质量要求并帮助它们实施规划以达到预期的结果十分必要。可供采用的三个规划是： 无缺陷规划，这是基本的激励培训规划，它使供应商及其员工相信只能生产和交付商定的质量。“第一次就做好它”远比事后校正要节省成本。 过程质量控制规划，即利用统计控制图表来监控各个生产过程，分离出潜在的问题，并在次品产生之前作必要的调整（校正）。采购企业要帮助供应商了解必需的统计技术。 质量证书规划，这要求供应商同意按商定的质量对货物进行检验，在向采购企业交付货物时要提供质检数据。如果供应商进行必要的出厂质量检查，并且这些检查可信的话，采购企业可不必进行来料检验，从而节省了相关的费用。这一规划方法在任何准时制采购中几乎
12、总是关键要素，后面会讨论到这一点。 3多少 “多少”指的是全部及每次采购的数量。一般说来，采购数量较小已成趋势，这与以前的每次大量采购以获得价格折扣的观点截然不同。理想的情况是，采购企业与供应商力图查明并消除系统中导致库存存在的不确定性根源，从而减少整个系统中的库存量。可供选择的战略是由供应商持有库存。 (1)由供应商持有库存 供应商在管理制成品库存（即采购企业的原料库存）方面可能要比采购企业更有效，因为供应商对其经常提供的产品系列的库存管理程序有更多的了解。同时，由于供应商可能在向几家采购企业提供同样的货物，因此它所需要的安全库存量可能会大大小于这几家采购企业的安全库存量之和。这一概念对成功
13、实施系统合同是不可缺少的。从战略角度看，采购部门希望对其所有主要物料的库存状况作出分析，然后与主要供应商达成合伙协议，让供应商同意持有这些库存，并根据采购企业的生产进度需要交付物料。当然，理想的情况是，采购企业和供应商都不持有库存。采购企业设施内的某个区域甚至可能置于供应商的管理之下。 戴尔是一个成功地运用自己的供应关系形成竞争优势的公司，它击败了传统的工业强手，如IBM、康柏和惠普。戴尔成功的重要一点就是，它几乎是无库存运营。无论是最终产品还是原材料，戴尔从其供应商处购买的所有东西立即被装配成电脑，然后出售。戴尔的供应关系使戴尔成为工业界的低成本生产者，因而成为工业领袖。 其他可选择的战略是
14、准时制采购或托付式采购。 (2)准时制采购 如果供应商保证能在特定时间、小批量地交付符合商定质量的物料，采购企业可极大地减少其在库存上的投资，享有连续的供应并减少物料收验费用。要做到这一点，需要由采购企业与供应商共同制定长期计划，双方加强合作与理解。 (3)托付式采购 有时，供应商可能在采购企业内拥有库存仓库，但由该采购企业控制。采购企业有责任说明从托付仓库中提出库存的用途，支付这部分货款，并通知供应商补充库存。双方定期共同对库存量进行查验。该战略对供应商（保证了销量）和采购企业（减少了库存投资）都有好处，并经常用于分销行业。其他行业也可考虑采用这一方案。 4谁 “谁”指的是负责采购工作和采购决策的主体。其涉及的内容包括供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行，采购职员应具有什么样的素质，最高管理部门在多大程度上参与整个采购过程。其他决策包括物料管理、项目管理和跨职能采购团队的选择问题。 5何时 “何时采购”与“采购多少”这两个问题是紧密联系的，并要在现有采购和将来采购之间作出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面，
