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1、咨询笔记：怎样才能真正破除“部门墙”“部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。无论是企业老板还是职业经理人，都对之深恶痛绝，自己动手吧，不管是“手术、放疗、化疗”，表面看会有一定作用，但却无法根治。请第三方咨询机构呢？一不小心遇上“某度”类的顾问，将“肿瘤”解决方案指向“莆某系”时，不但没有治疗作用，还会进一步恶化。从理论上说，通过业务流程可以打通“部门墙”。比如，BPR常用的方法，以客户为导向设计业务流程，将隐藏在职能背后的业务流程显性化。如下图所示：这种设计方法是将职能部门演变为资源提供和业务支持部门，当某一业务流程开始运作时，各职能部门派出业务代表参与
2、流程，以该业务流程为核心形成虚拟组织（矩阵式组织），流程目标即此虚拟组织的目标，流程绩效即此虚拟组织的绩效。它打通“部门墙”的前提是假设虚拟组织成员能以流程目标为导向形成一个利益共同体。但忽略了虚拟组织中的所有成员均属于各个职能部门，哪怕是强矩阵运作，当多个业务流程同时产生资源需求时，比如有A和B两个订单。A订单是成熟产品，对当前销售业绩贡献大；B订单是定制产品，但对公司新市场开发会有巨大帮助。那么实际工作中会出现什么情况？基本可以肯定对于B订单来说“部门墙”仍然存在。流程是业务运营和管控问题，“部门墙”是组织问题。所以要通过流程破除“部门墙”，首先得破解流程与组织的关系难题。关于流程与组织的
3、关系有许多说法，流行的说法是流程决定组织，但也有企业经理人强调组织决定流程。前一种说法基本是哈默BPR理论的传承者，哈默认为是流程为客户创造价值，而组织是支持流程有效运作的保障，因此，流程决定组织。后一种说法来源于一些大型职能型企业，他们说：如果没有组织，那也谈上不岗位和职责，什么都没有，我怎么知道谁来做？做什么？怎么做？两种说法看似都有道理，但又相互矛盾，作为管理者该如何理解？多年的咨询实践告诉我，流程与组织的关系并不是非此即彼，非黑即白的。在企业不同发展阶段、不同管理层次上它们之间的关系是相互交错的。因此，“破墙”不能一味强调业务流程，在某些时候，“破墙”还得依赖组织自身。先弄清什么情形下
4、是流程决定组织，什么情形下是组织决定流程，不同情形采用不同方式，才能真正有效打破“部门墙”。从企业生命周期（如下图）分析：1、企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。此阶段，可能没有正式的流程、组织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？2、进入成长期后，企业会面临两个问题，一是流程问题，企业高速成长，管理水平跟不上组织规模的成长。只具备管理一百人的能力却要管理上千人的组织。此时，需要优秀的流
5、程来解决管理水平问题；另一问题则是组织问题，由职能分工带来的“部门墙”问题。3、在企业从初创期进行成长期之后，这一阶段是流程决定组织的时期。虽然由于组织规模扩张，在企业内已经初步建立了职能形态组织。但在成长期的初始阶段，企业初创期的激情和效率还占主导地位，“部门墙”刚刚开始出现，企业高管团队可以凭借职能命令消除“部门墙”的影响。这也就是常见的“消防队员”现象，管理者每天忙于“救火”。这个时期是通过流程消除“部门墙”的最佳时期。就象是“肿瘤”早期还是良性时是最佳治疗时机同一道理。只是这一时期往往被企业家所忽视，因为，此时是业务高速成长期，虽有问题，但业绩可以掩盖一切。曾经有一个客户总经理对我说：
6、我们当时一年可以赚回来五个公司、六个公司甚至十个公司，哪里还会考虑什么管理问题。4、在企业成长阶段的中后期，“部门墙”的负面作用越来越明显，部门间矛盾冲突加强，“踢皮球”现象越来越多，每天的“火情”已经不受“消防队员”控制。高管们这时是最为痛苦和迷茫的。仿佛企业管理已经失控，自己每天殚思竭虑，但问题总是源源不断。在这一阶段，纯靠业务流程或者组织变革来打通“部门墙”都行不通；因为，此时“部门墙”已经事实上存在，除了在墙上“穿孔”外，还需“拆墙”。所以，有效的方法是业务流程再造和组织变革双管齐下。5、进入成熟期，企业市场份额稳定，“科层化”是典型特征，职责分工明确，任何工作都要讲规矩。各种审批、评
7、审、会审、会签、批准类的活动遍布于业务流程之中，企业中高层每天的工作就是开会。表现为自上而下都在高喊“以客户为导向”、“以市场为导向”口号，可实际运作中客户往往被忽视，出现问题喜欢追究问题责任，然后进行“补锅式”修复。比如，今天A客户投诉产品质量有问题，马上组织会议追查责任部门，然后对问题产品进行返工或其它方式补救。但可能第二天，B客户又投诉同类问题。第三天，C客户又投诉了。这一阶段，由于职能分工已经在组织运作中打上了“烙印”，自下而上已经养成了请示、汇报、等待指令的工作习惯，组织变革极其困难，“拆墙”成为不可能的任务。“破墙”的有效手段必须是流程，但这时的流程设计不能仅仅是业务（客户）导向，
8、还需要在流程中考虑职能授权，也就是把组织变革隐藏在流程中完成。表面看，组织结构也许没有任何调整，但组织职能和运作机制可能已完全不同。6、进入蜕变期（又称衰落期），企业经营开始出现危机。这时，会出现企业生命周期会出现分支，一是蜕变，一是逐渐走向生命周期末期。蜕变也就是常说的“二次创业”，此时，组织决定流程是普遍现象，也是符合科学的。因为，此时的组织无论是组织运作、资源和业务流程均已相对成熟（经验与教训）。无论是寻找新的市场突破方向，还是改变经营策略以盘活老市场。企业高层往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式，如果呈现出来可能就是企业新的价值链模型。因此，高效的方法是通过现有资源（或根据新模型需求
9、扩充资源）配置成立新的组织，由“新组织”再进行流程构建、组织分工、职责匹配。由于各级管理者在成熟期已经深受“部门墙”之苦，在新的流程设计之时，自然会考虑如何消除“部门墙”。因此，这一阶段消除“部门墙”先组织后流程可能更有效。前文介绍了在企业不同发展阶段需要采用不同方法破除“部门墙”，本文重点介绍当“部门墙”已经成为现象时，我们具体该如何行动。首先我们分析企业中“部门墙”是怎么来的？有人将之归罪于“本位主义”，但我个人认为“职能分工”和“问责制”是罪魁祸首。为什么这么说？1、在企业经营过程中，有一个现象不知大家有没有关注到。无论出现什么问题，一定会组织相关部门来分析问题原因，寻找责任部门，然后由
10、责任部门来制定纠正和预防措施，如果有实施ISO9000体系的企业还有进行纠正预防措施有效性的验证。这一过程看似合情合理，出了问题就要有“人”负责，同时还要制定解决方案并验证。这种机制正是“部门墙”产生原因之一。无论管理多好的企业，出现问题都不可避免，优秀如华为，2014年也暴出终端业务上亿元的贪腐案。正是因为出了问题要问责，所以，各部门在工作中为保护自身利益首先考虑的是这样做出了问题会不会是自己担责任？其次，多做多错，多一事不如少一事；为什么在高压反腐时，大家会抱怨某些公职部门不作为呢？道理是一样的，不做虽然会被抱怨被批评，但不会触犯红线，不会丢了饭碗。第三，面子问题，小问题可能只会被领导单独
11、批评，但稍大一点的问题必定是公司会议上当众批评，丢份。我在项目中曾遇到过研发总监被总经理在公司会议上训斥，当时就说不干了。由此种种，表现出来的就是常说的“本位主义”，但根源是问责。2、职能分工是部门墙产生的第二个重要原因。以销售部为例，部门职责基本都是销售计划制定与实施、客户关系维护、客户档案管理、销售过程管理、团队建设之类。用一句话概括就是：按公司政策和制度开拓市场，达成销售目标。部门职责的圈定就让所有销售人员认为除了打单，其它都不是我的事。我曾经的一个客户就有这样的典型案例，研发项目经常因需求变更而导致项目延期，结果是产品推迟上市。结果是销售怪研发影响他们的业绩，研发怪销售在项目启动时没有
12、输入明确的产品需求规格，边做边改。而销售的回复是客户就是这样告诉我们的，变更也是客户提的，我们也没办法。而在交付环节也存在类似问题，计划部门抱怨销售下单没有节奏，使公司采购与生产排程都受到很大影响，急单、插单频繁，生产效率低下。销售的答复同样是客户就是这样下单的，我们也没办法。从这两点原因出发，我建议的解决方案如下：1、对于问责，这一点是必须，但问责的对象不应该是部门。从道斯麦格里格（Douglas McGregor）的X-Y理论来说，我们相信任何一个部门都是想把工作做好，但为什么在工作中还是会出现各种各样的问题呢？这有主观因素也有客观因素，偶发性的问题可能是工作人员个人能力或其它原因造成的；
13、但大多数问题我们应指向工作流程。比如销售签单时，有多少公司的销售人员清楚地知道公司是不是有能力按客户要求的日期完成交付？这种情形之下，销售只能按客户要求把订单拿回来再说。那么问题来了，当客户投诉交期延误时，生产部门会说销售签的订单不合理，交期明显短于我们的生产周期。或者我们计划排程已经满负荷，无法进行插单，只能延期交货。而销售也很委屈，客户就是这样要求的，不答应我签不到单。这类问题把责任简单粗暴地推到任何一个部门都是不负责的做法，真正解决问题的唯一办法是看看哪个工作流程出了问题。当我们把问题的责任放在流程上时，对于打破部门墙有两个优势。第一、通过流程的改造使原本部门间的矛盾得到缓解，部门的工作
14、效率和质量得到提高。从这一点出发，我相信任何部门领导都会支持，因为这事对他有利。第二、“无责一身轻”，把问题责任放在流程上后，自动消除了因问题而带来压力，大家的注意力就会转移到如何解决问题上，而不是推卸责任。以上面案例来解析，如果要追究订单交期延误是哪个部门的责任，结果肯定客户下单不合理，大家都没责任，而且这个问题也会因为原因在客户那儿而无法解决。但如果我们把思考点定位在工作流程上会是什么情况呢？我们可能会设计一个工作流程，让销售在事前就能了解在未来一段时期内公司各类产品大概的交付能力，当客户提出订单要求时，销售就能确定公司是否能满足，如果不能满足，销售也可以根据交付能力和客户进行交流，最终得
15、到一个相对合理的交付解决方案。此时签回来的订单是不是会让交付部门更为满意？而最终交期按时交付的可能性是不是更高？2、对于职能分工，仅仅是传统意义上的细化分工、职责明确，加强跨部门沟通是无法破除“部门墙”的。比如销售与研发之间，职责上可以要求销售了解客户需求，但销售在产品技术方面的短板必定会产生对需求规格的理解不一致、技术要求理解不到位、信息传递失真等等问题。然后，在产品开发时，这个功能不符合客户要求，那个配置客户说这不是我要的，各种问题让研发痛苦不堪。那么流程如何解决这种问题呢？公众号之前文章“华为铁三角解读”介绍了其中一种方法，华为是让销售（客户经理）、技术（方案经理）和交付（交付经理）三位
16、一体，共同直接面对客户，客户经理主要负责标的、合同相关全流程客户关系，方案经理负责为客户提供产品及技术解决方案，交付经理负责提供供应链整体交付解决方案。对于大多数企业来说，不可能象华为这样运作。但是，我们可以设计产品需求规格确认流程来消除“部门墙”的影响。下图是我为一客户设计的规格确认流程，不一定通用，但应该有借鉴作用。流程目标是在研发项目启动之初完成对产品需求规格的基线，尽可能降低需求变更带来的影响。最后，我们再分析一下为什么企业初创阶段没有“部门墙”？初创阶段企业无论规模大小，有无部门设置，出了问题首先考虑的是如何解决问题，快速拿出解决方案，以使客户满意。而不是寻找问题责任者是谁？你所在公司现在是不是这样处理问题呢？如果不是，建议参考本文方法，否则再多的培训、拓展也只是浪费公司资源让管理人员参与一场场游戏，“部门墙”将永续存在。
