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1、如何成功实现从单品突围到多元发展？ 导读：单品突围成功的关键是渠道精耕细作，打造样板市场，更好地传递价值。其核心单品必须具备突围成功的关键基因。单品突围的隐忧主要在于产品生命周期有限、技术创新快和消费者需求变化快。以点带面形成产品组合，提升企业综合竞争力才是长久之计。文/和君咨询集团合伙人 李丙羊单品突围，是指在一个特定的细分市场上，企业选择一个核心产品，运用综合的营销和传播手段，所采取的一系列的营销活动行为，目的是获取相对竞争优势。单品成功塑造品牌传奇的故事由来已久，久唱不衰。提到单品突围，首先映入眼帘的是众多家喻户晓的品牌，如我们耳熟能详的娃哈哈、纳爱斯、立白、露露、洽洽、脑白金、红桃K、
2、太太等，比比皆是，无不如此。在近期，加多宝的成功、六个核桃的成功、小米手机的成功、恒大冰泉的成功一系列单品突围的神话还在继续上演，让人眼花缭乱、羡慕不已！加之互联网时代的营销流行概念爆品、爆款等，更是有过而无不及。简言之就是单品致胜论，企业通过打造特色“单品”撬动市场、引爆市场，单品突围形成企业稳定的现金流，收获品牌、收入和利润的3丰收。单品突围概念印证了唐代文学家、哲学家刘禹锡陋室铭中的名言警句“山不在高，有仙则明；水不在深，有龙则灵。”其意指“山的好坏，不在于高矮，有一个仙人就灵；水不在深浅，有龙就有一切。”从营销学理解就是企业的好坏、成败，不在于企业实力大小，而在于有拳头产品或品牌，单品
3、成功就是品牌的成功，就是企业的成功，单品代言品牌或企业。其实，几乎所有传统的消费品企业发家，都是依靠少数一两个单品的巨大成功来实现的。事实上如果没有单品市场的成功，也谈不上企业快速发展。企业在创业早期，由于资源能力有限，都只能集中在少数品类和品项上；单品成功了，就获得进一步发展，在产品或业务上进一步延伸，形成组合；单品失败了，这个企业就消失了，根本进入不了市场的主流视野中。所以，单品突围在理论上当然是可行的，而且实际成功案例比比皆是。不仅仅在消费品行业，在工业品行业单品突围一样能取得成功。我国光伏产业近几年来经历了缓慢快速爆炸式的发展过程，产业规模不断扩大，无论在核心技术、产品制造、设备，还是
4、在市场开发、安装与服务等方面，都具有了一定自主知识产权的产业链，有些已达到国际领先水平，在国际市场上占有举足轻重的地位。光伏硅片、电池、组件的销售基本都是靠单品突围，迅速扩大市场，形成规模效应，构建企业品牌影响力。无论是隆基股份的单晶硅片、晶澳太阳能的电池和组件都是依靠单品突围，实现企业规模化发展，成为各自细分市场领域的行业领导者。聚焦核心单品毫无疑问是企业迅速崛起的最佳途径之一，对于很多创业型或发展型企业而言都适用，聚焦核心单品俨然已经上升到了企业的战略层面。单品突围不仅仅是销量和利润本身的价值体现，其本身就是一种最重要的竞争战略，是摆脱低水平战术混战，进入高水平的战略竞争的分水岭。成功的单
5、品突围实际是针对细分市场价值创造和实现的过程，必须紧紧围绕价值做大文章，以品牌为抓手，贯穿选择价值、创造价值、传递价值、反馈价值的全营销价值链。但是单品成功是短暂的，企业的长远发展决不能依赖于单品的成功之上，而是要围绕成功的单品进行产品延伸，构建产品组合或品类组合，共享品牌资源、渠道资源、客户资源。是单品突围还是多品发力，实际上是产品专业化决胜还是产品多元化能赢的问题。孰优孰劣似乎不能完全而论，取决于企业的发展阶段及企业的专业特长，打造核心单品是根本，塑造多品组合更持久。核心单品的选择标准产品规划阶段要有魄力只重点做一个核心产品，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资
6、源太分散会导致参与感难以展开。那么企业选择核心单品的标准有哪些呢？核心单品要符合消费者消费偏好的变化趋势，找准细分市场，定位精准。产品生产出来要实现价值最终是要由消费者“买单”才能完成的，因此企业在实施“单品突围战略”的时候，首先要思考的是自己所选择的核心单品是否能够有效迎合消费者消费偏好的变化趋势。不能够有效迎合消费者消费偏好变化趋势的产品，即使目前有较好的销量，但产品最终也会被消费者抛弃。比如王老吉凉茶发明于清道光年间，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。如何突破华南传统凉茶市场走向全国，是王老吉要解决的发展问题。根据消费者消费调研结果，首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手
7、应是其他饮料。其品牌定位“预防上火的饮料”，其独特的价值在于，喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤核心单品要尽可能符合企业的品牌定位，不能盲目开发无关单品，浪费企业资源。只卖一个单品的企业毕竟是少数，大多数企业的产品线都比较宽（单品较多）。由于每个企业的定位不同，企业品牌在消费者心智模式中一般都有着相对清晰的概念界定，形成了固有的品牌形象。比如，霸王主要是做中药洗发水的，格力主要是做空调的，蒙牛主要是做牛奶的。因此，企业在选择核心单品，特别是重新开发新单品的时候，要充分考虑到企业的品牌定位，所选单品要尽可能的与企业的品牌定位相吻合，至少要有较高的关联度，切记
8、盲目跟风市场上所谓的热点产品，否则容易造成消费者认知混乱，影响原有品牌形成，新品上市不利。霸王洗发水是由“中药世家”研制出的洗发护发精品，主要产品有霸王防脱洗发水、霸王乌发快等强势产品，以霸王防脱洗发水为核心单品实施单品突围战略，取得巨大成功。但霸王眼看王老吉凉茶市场开拓红红火火，耐不住寂寞投巨资发展霸王凉茶，有悖于霸王集团的定位，最后败走麦城。核心单品要有足够的差异化，差异化是单品突围成功的基石。在当前日益同质化的市场，营销的本质在于差异化，只有具备差异化的产品才能形成自己鲜明的个性特点，才能让消费者眼前一亮，才能在与同类产品的竞争中迅速的脱颖而出。比如，统一老坛酸菜牛肉面就是个很好的例子。
9、方便面市场经过多年发展形成的主流产品是红烧牛肉面，康师傅在这块领域遥遥领先。而统一企业却在核心单品的选择上遵循差异化的原则，没有选择传统的红烧牛肉面，而是开发了一个新产品老坛酸菜牛肉面，由于产品“个性”鲜明、差异化明显，2008年产品上市的第一年就实现了15亿的销售目标。经过几年的快速发展，该款产品年销量已达到40亿元，已成为继红烧牛肉面之后的方便面第二大主流单品，成功实现单品突围。再如，中国洗护发市场的最大特点，是在外资几乎垄断行业的情况下，本土品牌仍能有通过差异化实现突围之举。越来越多本土品牌明白，要以特色挑战外资，而中草药成分、防脱去屑等功效型特色就是本土品牌的主要突破口。在这条道路上，
10、走得最引人注目的是霸王。靠中草药防脱产品，霸王首先打开中草药防脱的市场先机，然后继续在中草药洗护发市场深耕细作。从外资品牌的垄断下突围而出，霸王有了足够的资本和底气，中药文化更成为霸王品牌的重要标志。一切的成功让霸王并不满足于洗发市场上的一席之地，如何结合自身“中药世家”的核心文化来发展多元的中药产业链才是霸王的目标。又如，在露露杏仁露开创并独霸植物蛋白饮料市场的时候，养元“六个核桃”进行差异化定位横空出世，所向披靡，实现单品突围。作为养元的代表性产品，采用养元自创核桃饮品生产工艺，以“安全、好喝、健脑”的内在品质，“经常用脑，多喝六个核桃”的品牌诉求，著名主持人“鲁豫”担当代言的外在形象，养
11、元六个核桃创造了“5年从零到10个亿”的销售传奇，养元商标更是深受广大消费者的熟知与青睐，缔造了中国饮料史上“飞”一般的销售神话，连续多年核桃乳饮料全国销量领先。核心单品要有足够高的毛利率维持企业快速发展，规模又经济，能够随着规模的提升增强企业盈利能力，快速积累企业资产。选择某个单品成为核心单品就意味着企业的主要资源都要聚焦在这支单品上，企业的主要销量和收入也要依赖于这支单品来创造，有可能“一荣俱荣、一损俱损”，如果这支单品的毛利率较低则会导致企业出现规模不经济的尴尬局面。因此，企业在实际的操作过程中要尽可能的找到销量与利润之间的平衡点，即不能为了追求单品的快速增量忽视了利润水平，也不能盲目追
12、求单品的高毛利而遏止了销量的快速增长，而要达到即规模又经济的理想状态。突围成功的关键构建发达的分销网络是单品突围的保障，渠道为王，精耕细作。作为核心单品，渠道必须要满足消费者3个方面的要求，一是最佳的空间便利性，二是最少的时间等待，三是最多的批量购买。许多企业拥有不错的产品和良好的品牌形象，也善于营销创意，然而却因为渠道的问题，最终无法突破销售的“最后一公里”而默默无闻。娃哈哈的成功很大程度上在于掌控了渠道资源，在广大的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。在巨大的渠道网络下，它的产品可以在3天之内铺遍全中国。再加上其分布全国的以300公里辐射圈为标准的70个生产基地、170家子公司，大大降
13、低了运输成本，提升整个销售链条成员的利润。红罐王老吉之所以能成功，其最核心的原因也在于加多宝集团渠道网络的密集分销和强大的渠道运作能力，在重点渠道建设上签订排他性协议，阻击同类竞争对手，取得渠道优势。对于单品企业而言，格力今年挤入“千亿俱乐部”无疑是一个鼓舞人心的消息，这背后蕴含的意义是单品企业同样可以做大做强。此前，家电行业内已有美的和海尔实现规模超千亿，与此不同，格力仅专注于空调主业，是国内首个依靠单一品类产品就实现千亿营收的家电品牌。格力的成功不仅仅在于对核心技术的掌握，更在于对渠道资源的掌控，另辟蹊径，在全国与经销商进行战略联盟，开展股权合作，格力经销商持股公司股份,与格力的利益高度一
14、致，双方结成厂商利益共同体，共同开发市场，实现共赢。集中优势资源，打造样板市场和标杆客户。企业的资源是有限的，要想在同一时间开辟全国市场，全国同时突破几乎是不可能的，那么最好的途径就是“集中优势兵力，聚焦单品突破”，在核心单品上做到细分市场最强，成为企业在市场的立足点。但是很多企业信奉东方不亮西方亮，只求全面覆盖不求深耕细作，总觉得自己的一亩三分地比较贫困，没有增长空间，于是全国大肆召开招商会、推广会，到处播种，只追求片面增长。竭尽能用的资源撒网捕鱼，新品推出的速度也是相当快，每年推出数款新品，缺乏长线产品和主推，没有形成核心产品和核心竞争力，其结果一盘散沙，节节败退。现在红透大江南北的养元六
15、个核桃就是得益于基础雄厚，一步一步从地方到全国精耕细作逐步强大的，为使有限的营销资源发挥市场效力，养元选择最为活跃的重点市场重点投入，选出战略性的地区河北、山东、河南等省，精耕细作，打造样板市场，进而以点带面，谋求区域强势品牌，造就了六个核桃超越露露成为了全国植物饮料单品销售冠军。隐忧无处不在单品为王的生命周期短且难维系，只能收获短暂的辉煌。从产品生命周期角度看，火爆一时易，火爆一世难。“过气”的故事，在各行各业都在上演。维持核心单品的生命周期，需要投入巨大的资源，且还不一定能守住。苹果iPhone手机更新了几代，没有更大的创新，在人们心中的魅力已不如前；三星单品Galaxy出到5代，风光已不
16、再；小米从3开始，热度已经不如前两代。可见打造一个强势单品难，维持单品长盛不衰更难。从竞争角度看，大单品目标大，时刻面临竞争对手的针对性打击或模仿，企业需要持续不断在营销上大力投入才能维持领先地位。乔布斯在世时，创新是苹果的王牌，苹果还能仅靠发布会就聚拢人气，引爆“果粉”的激情，现在也要靠各路广告频繁轰炸全面营销；三星手机连年的营销费用超过研发支出，2013年营销投入高达116亿美元；小米虽然自称是一家互联网企业，但营销力度之大也是业界共知。强势单品是新强势单品的拦路虎和绊脚石，过于成功进而阻碍产品创新。打造强势单品不容易，打造新的强势单品更难，当原本的单品因种种原因风光不再时，容易青黄不接，生命力难以持续。强势单品容易让人得意忘形，安于现状不思进取，错失新强势单品开发机会。这方面的例子不胜枚举，微软、英特尔等IT巨头都有这样的经历。微软长期对Windows和Office的倚重，垄断了桌面操作系统和办公系统，忽视了移动新兴市场机遇，导致它不能在新的移动操作系统领域再造强势单品。英特尔莫不如是，在电脑CPU领域凭借芯片单品呼风唤雨几
