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1、煤炭航母，河南启航赵猎头 据河南日报新闻报道，2008年12月5日，河南省国有企业战略重组跨出历史性一大步，中国平煤神马能源化工集团有限责任公司、河南煤业化工集团有限责任公司成立。这次组建两大煤炭化工集团涉及七个企业，均为河南省乃至全国同行业中具有一定影响力的大型国有企业。从河南的煤炭产业发展状况来看，河南的煤炭产业存在集中度低、资源配置分散以及产业结构不合理等因素。从重组的七家企业来看，都没有形成完整的产业体系，产品链条短，资源综合利用率低，市场处于无序竞争状态。河南省政府拟通过重组，旨在实施强强联合、优势互补，并有力促进河南省煤化产业的发展，增强河南省煤化产业的行业话语权。从而达到河南省政
2、府提出的要求，具体表现为：明确发展目标，培育和发展一流的大型企业集团；加快深度融合；发挥整体效能，达到优势互补，发挥倍增效应等。伴随集团规模和业务的迅速膨胀，煤炭企业集团存在着各种管理问题，例如兼并的煤炭企业，部分产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足。就目前来说，煤炭企业集团面临的迫切需要解决的核心管理问题包括：集团公司该采取何种管控模式？管理机构应该如何设置？关键部门的职责和相互之间的界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？如何优化这些关键管理、业务流程？关于这些问题的回答，以及这些问题处理的好坏，直接关系到煤化集团公司战略重组后的成功与否。赵猎头多年来致力于大型
3、国有企业集团的研究和咨询服务，赵猎头认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三要素进行整合，才能全面提升管理水平，提炼出集团管控的一整套流程和方法论。这就涉及集团管控需要解决四个核心和关键的问题，这四个问题之间具有内在的关联和逻辑性。1. 产业链如何进行整合？2. 选择何种组织管控模式？3. 如何规范责权体系和核心管理流程？4. 如何进行业绩评估？通过对上述四个核心问题的回答，得出集团管控的解决思路，使集团管控真正做到了有据可依，通过国内包括煤炭企业集团在内的多家企业的应用情况来看，这套管控体系十分符合中国企业的发展状况，实践证明，这套理论和方法是切实可行的
4、。战略重组后中国平煤神马能源化工集团、河南煤业化工集团两大煤化航母下一步将要着手重点解决整合后的深度融合问题。第一，进行产业链整合，提升企业战略。根据美国战略管理学家波特 “价值链”理论，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”根据煤炭产业价值链来分析，原煤经过开采之后，煤矸石将用于电力、建材等领域；部分通过高效燃烧等用于电力、冶金化工等，其他通过多种途径用于民用和
5、石油等领域。2007年我国煤炭产业集中度继续提升，排名前四家和排名前八家分别为20%、27%；前四家煤炭企业商品煤产量均有大幅增长，神华集团和中煤集团同比增幅达到了18.9%和24.6%；第五至八家企业产量同比有所下降。2007年我国推行煤炭资源整合政策，促进了煤炭行业集中度的提高。但与国外发达国家相比，我国煤炭产业集中度仍然较低。据2007年统计神华集团占我国煤炭行业总产量的比重仅为10%。这意味着煤炭行业在今后相当长的时期内仍将处于激烈的竞争之中。（2002年，从世界主要产煤国最大企业占全国市场份额来看，德国硬煤、俄罗斯煤炭、印度煤炭、南非萨索尔、澳大利亚BHP和美国皮博迪占各自国家煤炭总
6、产量的比例分别为100%、96%、89%、33%、24%和19%）就中国平煤神马能源化工集团、河南煤业化工集团的深度融合方面来看，首先要确定集团成员单位内部科学分工，专业发展，并加快完善产业体系；其次根据产业链上下游关系及关联度，进一步梳理产业板块，科学组建专业化公司；再次使集团下属成员单位的战略目标如何有效地支持集团战略。赵猎头根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势是其成功的重要基础。最后从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在煤炭资源整合的过程中
7、，应打破中国平煤神马能源化工集团和河南煤业化工集团子公司原有的经营和管理模式，发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的协同、增值效应。第二，集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式设计和组织设计。管控模式包括战略管控型、财务管控型和运营管控型三种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，决定了煤化集团对下属企业业务的参与程度不同。组织结构设计，集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。由于煤炭行业各个产业的竞争环境与自身发展阶段的不同，
8、对所采取的模式也有区别。第三，确定集团管控的权责体系，在管控模式与组织结构确定的情况下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。建立权责体系，要充分考虑集团企业的发展战略、组织架构；对于煤化产业来说，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。集团管控需要做到治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，通过对下属成员企业的治理创造出的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合
9、理的。 第四，两大煤化集团公司成立后，如何通过集团化的管理来提升价值？需要建立一整套集团的业绩管理体系。为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进相应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式。对于煤化集团进行资源整合和战略重组，中国平煤神马能源化工集团、河南煤业化工集团已经开始了第一步，但下一步的集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？在集团公司成立后，煤化集团企业需要通过集团化的管理来提升价值。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模经济。煤炭行业战略重组已经成为事实，如何使大型煤炭集团真正成为优化煤炭工业结构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体，保证煤炭工业的持续健康发展，必须采用符合国情的，切实可行的、可操作性的集团管控解决方法，才能做大做强、增强企业的竞争能力。如对本文有兴趣，作者赵猎头联系邮箱
