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1、苏州万达广场交流总结报告一、交流时间：2010年11月9日9：00-11：30二、交流地点：苏州万达广场三、交流人员：l 万科物业：黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢珺、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮l 苏州万达广场商业管理有限公司：行政人事部经理景山四、交流内容：1组织结构；2业务管理；3万达的优势与经验等。五、交流总结（一）基本概况1项目特点：介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。2总建筑面积45万m2，其中商业15万m2，住宅20万m2，写字楼10万m2。2008年3月开工，2009年3月开盘，2000多户（小户型37，大户型127）住宅先入住，入住率达到70%。2009年9月
2、17日商业开业。3停车位2183个，停车免费。（二）组织结构1尝试建立集团区域项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。2一套班子注册两个公司l 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管理；l 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的运营及物业管理。3商业管理有限公司下设招商营运部（16人）、企划部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。商业管理有限公司有物业管理资质，下设大商业物业部、写字楼物业部。4商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。（三）业务管理1物
3、管费写字楼的物管费为7元/m2/月，包括水电费。不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付，用电可以到物业买，物业会有盈利（定价稍高，将损耗计入）。价格一开始在合同里明确。2 基础业务l 安全自营。l 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。l 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。315万m2的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。4招商l 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商业街的招商，集团会予以协助。l 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业主自行进行招商。 作为一项便民服务，租赁部会提供免费支持。
4、l 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态布局发生更改，需报批。5促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。6. 发展自有品牌：万千百货、万达影城、大玩家等，发挥主力店作用。7招聘人才要求：倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用新动力与实习生。8培训总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训。外部培训主要面对中高层。入职培训约3天。上岗培训一周。9人才发展路径专业路线：维修工、维修班长、维修主办、主管、经理
5、、副总经理。在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为35年。10薪酬薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。薪酬结构：基本工资+岗位工资+年终奖。有双薪，最高17薪。为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60%。11留人靠内部提升机制，也存在挖人与被挖的情况。12绩效考核集团下派团队现场考察，考核指标包括：租金收缴率（占30%）、物业费收缴率（占30%）、人流、信息管理、利润、内控（主要指制度执行）等。出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行监控。13班车免费，15分钟一班。费用500万元/年
6、。14目前商业运营略亏。（四）优势与经验1新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。2企业文化：一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调：执行力、结果导向、团队建设。3万达开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为1418个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在35年。4万达商业规划研究院拥有 300多人，可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。 5建议万科要做精推荐参观2010年9月开业的无锡万达（三代半产品），走的是精品路线
7、。万达以后要向精细化发展，万达人如是说。6单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。7积极与政府合作，产生联动效应。8标杆是南京建业万达。北京石景山万达、上海五角场万达是盈利的。可参观学习。六、交流启示1商业物业运营需要专业化团队。万科也可考虑成立专业研究院或培训学校，形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业链，为一线项目的开发提供支持，也可为将来万科商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。万科物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力，成为该产业链条中的关键一环。2 学华润还是学万达？华润是用做商业的手法来做地产，万达是用做地产的手法发展商业。华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动，物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对合理。万达在做商业地产时，主导思想非常明确：开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，万达完全按照功能在切割，把写字楼、公寓卖掉，来支撑零售业。万科以做住宅见长，如果要速度、要短期内效果，可以采取万达模式；如果要专业、要长期效益，华润模式则较成熟。苏州、南京综合体商业调研小组 2010年11月9日
