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1、时间管理： 例题：2011年下半年案例分析试题1，2006年下半年案例分析试题3要求掌握：（1）根据表格画出前导图（单代号网络图）；求各工作的总时差、自由时差；求关键路径、总工期。（2）如果某个活动进度延误，调整措施是什么？成本管理：例题：2012年上半年案例分析试题2要求掌握：挣值分析中各概念的含义和计算，如何读、画挣值图。立项管理1、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。在实际工作中，根据项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。2、详细可行性研究
2、的内容除了包括：概述、需求确定、现有资源/设施情况分析、初步设计方案、项目实施进度计划建议、投资估算和资金筹措计划、项目组织/人力资源/技术培训计划、经济和社会效益分析、合作/协作方式外，还应该包括质量计划。注意：可行性研究不包括项目评估事宜。3、项目建议书的核心内容包括项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件，不包括对承建方的技术要求。4、项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度百分之十的，应重新报批可行性研
3、究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度百分之十的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明。5、货币的时间价值、净现值的概念。例如：贴现率为10%，求第1年的利润净现值？答案：11/(1+10%)=10元。窗体顶端整体管理1、出资方代表要对项目的组织提要求，应以项目章程的形式（注意：不是项目建议书）提出。2、CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更（变更决策），但不受理变更、不提出变更方案、不负责实施变更。3、CCB由以下人员组成：公
4、司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表、配置管理代表。CCB的职责为：批准基线的建立和配置项的确定；代表项目经理和所有可能因基线变更而受到影响的团体利益；审批对基线的变更；批准基线库产品的建立。4、PM、QA、CMO一般都不能担任CCB主席（一般由高层经理担任，例如，PMO经理；但小项目的CCB主席可以是PM）。5、变更管理的工作程序（流程）：提出与接受变更申请；对变更初审；变更方案论证；项目变更控制委员会审查；发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果的评估；判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。6、当客户提出修改要求时，项目经理应首先做记录，确认
5、后提出正式变更请求。7、项目收尾的具体内容有项目验收、项目总结、项目评估审计。8、通常系统集成项目的验收工作包括如下步骤：系统测试、系统试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。9、项目总结的意义：了解项目全过程情况及相关成员的绩效；了解出现的问题并总结改进措施；了解值得吸取的教训并总结；对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产。10、项目总结会讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。窗体顶端窗体底端范围管理1、工作结构分解应把握的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能
6、从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的； 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，包括分包出去的工作。2、创建工作分解结构的输出：项目范围说明书(更新)、工作分解结构、工作分解结构词汇表、范围基准、项目范围管理计划(更新)、变更请求。窗体顶端时间管理1、对于关键路径的理解：网络图中有一条或多条关键路线（正确）；关键路线上活动最早开始时间与最迟开始时间的差值为0（正确）；关键路线延误，工期必定延误（正确）；关键路线上的活动延
7、误后，网络图中的工期不会发生延误（错误）。2、进度控制的工具和技术：进度报告、进度变更控制系统、进度测量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具。3、进度压缩的技术：（1）赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以成本的最低增加进行最大限度的进度压缩的目的，赶工不改变活动之间的顺序。（2）快速追踪：也叫快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串行执行的活动。快速追踪会改变工作网络图原来的顺序。窗体顶端成本管理1、成本控制的工具与技术：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、偏差管理、项目管理软件。窗体顶端窗体底端质量管理1、软件过程
8、及能力成熟度评估（简称SPCA，双模认证）是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，所依据的标准是：SJ/T11234软件过程能力评估模型和SJ/T11235软件能力成熟度模型。SPCA评估遵循软件过程及能力成熟度评估指南。SPCA评估一般需进行7个阶段：标准培训、组织职能建立和文件体系完善、文件评审、差距分析、持续支持、中期评估、最终评估。2、质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制。质量管理计划一般由QA制定。质量管理体系要定期进行：内部审核和管理评审，二者都属于质量保证过程。3、有一万个产品，随机抽取200个检查，共有5个颜色不达标，4个重量不达标，其中有2个颜色和重量都不达标。其它
9、都合格，这批产品的合格率为多少？ （解答：(1-(5+4-2)/200)*100%=96.5%）。4、帕累托图是一种特殊的直方图，也就是说，帕累托图中要用到直方图。窗体顶端人力资源管理1、在团队建设活动中，集中办公和会议有利于沟通，是团队建设的有效手段。同时，鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的。2、冲突的解决方法：面对/问题解决（Confronting/Problem solving）（冲突管理中最有效的方法）、妥协（Compromising）、求同存异（smoothing/Accommodating）、撤退（Withdrawing/Avoiding）、合作（Collaborating）、强
10、迫（Forcing）。窗体顶端沟通管理1、项目管理中的沟通模型 教材上是第一个图，PMBOK中是第二个图，要理解和记住图中的各个部分的名称。2、沟通的第一目标是有效性（注意：不是及时性、准确性）。3、关于沟通方法：面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法。但一般情况下，非正式沟通比正式沟通好，垂直沟通比水平沟通好（注意：不要搞反了）。4、沟通管理计划的内容：（1）项目干系人沟通要求。（2）对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度。（3）信息接收的个人或组织。（4）传达信息所需的技术或方法，例如：备忘录、电子邮件和/或新闻发布等。（5）沟通频率，例如，每周沟通等。（6）上报过程
11、，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链(名称)。（7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。（8）为沟通活动分配相应的资源，包括时间和预算。（9）通用词语表。5、沟通管理计划不需要象需求规格说明书一样得到客户正式认可。6、绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和项目预测。7、项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。项目经理通常负责项目干系人的管理。窗体顶端窗体底端采购管理1、中华人民共和国政府采购法第五十五条：质疑供应商对采购人、采购代理机构的答复不满意或者采购人、采购代理机构未在规定的时间内作出答复
12、的，可以在答复期满后十五个工作日内向同级政府采购监督管理部门投诉。第五十六条 政府采购监督管理部门应当在收到投诉后三十个工作日内，对投诉事项作出处理决定，并以书面形式通知投诉人和与投诉事项有关的当事人。第五十七条 政府采购监督管理部门在处理投诉事项期间，可以视具体情况书面通知采购人暂停采购活动，但暂停时间最长不得超过三十日。2、政府采购法中关于单一来源采购、竞争性谈判、邀请招标、询价的适用条件。（根据法律原文判断说法的正误）例如：某国企要买1千万元的设备，哪种说法正确？A. 必须进行公开招标采购B. 必须与生产厂直接签订采购合同C. 可选三家企业进行竞争性谈判（正确）D. 必须委托招标机构进行
13、邀请招标3、中华人民共和国招标投标法实施条例第五十一条有下列情形之一的，评标委员会应当否决其投标： （一）投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字； （二）投标联合体没有提交共同投标协议； （三）投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件； （四）同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价，但招标文件要求提交备选投标的除外； （五）投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价； （六）投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件作出响应； （七）投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为。4、合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又称单价合同）。按承包
14、类型，可以分为总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又称单价合同）。（1）固定总价合同。这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。 固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量的任何任务）时采取的激励措施。 固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合同要求他们可能会遭受经济损失。 固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或者服务。 虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式就是一个采购单。（2）成本补偿合同。这类合同为卖方报销
15、实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到项目中的管理层的工资，办公室水电费等）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为3类： 成本加酬金合同：项目成本 允许成本 一定酬金 成本加固定酬金合同：项目成本 允许成本 固定酬金 成本加鼓励酬金合同：项目成本 允许成本 根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负担超出的成本）（3）时间和材料合同。时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速
