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1、the essence of the socialist concept of rule of law leading quality connotation, for the use of the socialist law comprehensive concept to guide their work and the importance of learning should also lack the necessary understanding.Two is the business foundation is not solid, the text level is not h
2、igh. Their work in the army before, although the understanding of the material, but also just only know fur, text level, writing ability is still in a low level interface. The knowledge is not complete, especially it is very little about professional some departments know knowledge行业进入需要考虑：行业进入门槛，退出
3、成本行业利润率行业竞争强度企业资源对企业战略的认识1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 产品利润水平高 市场：有吸引力精致的效益型公司： 客户 经销商 供应商 员工2、在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。3、战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。4
4、、战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。5、创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。6、战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。企业战略咨询流程企业战略咨询内容外部环境分析 分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境；对企业的重点 产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析；国内外领先企业的发展模式与经验基准研究 。
5、战略诊断 企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段；业务发展诊断：企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位；企业资源能力诊断：对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。战略愿景 企业战略愿景是对企业远期蓝图的揣摹，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？愿景只是一种定性的、抽象的说明。战略目标 战略目标是对中材先进短期与中期的追求结果的描述，是经营活动的奋斗方向和预期结果， 具体包括成长性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销售利润、增长速度等）。战略选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问
6、题的回答。战略选择是以战略分析为基础。对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合；对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着对其产品的聚焦，如何建立合理的产品线，有取必有舍；视企业的不同情况，战略选择还延伸至空间选择与市场选择： 空间选择主要视对企业在空间发展布局上的考虑，市场选择这是对企业进行市场细分，确定其目标客户群。发展模式 上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要解决企业怎么干的问题。发展模式是一个企业创造价值的核心逻辑。一个好的发展模式是难以模仿的；模式具有时效性，企业面对复杂的环境变化，发展模式上必须灵活调整。发展规划 发展规划是对
7、企业中长期的一种粗线条筹划，发展规划又是企业制定计划的基础。 我们将帮助企业划分发展的战略阶段与经营目标，明确近三五年的年度财务目标与任务，并对资源（人力、财力、物力)进行配置：何时进行购并或投资，何时进入市场，业务、技术的发展轨迹，市场份额，营业收入等。战略要点 战略要点是实现战略方针、目标的关键问题，我们将总结出企业战略实施过程中的重大战略行动，每项战略行动是里程碑事件，以时间为纵轴，主要包括资源配置方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。企业战略咨询业务的分解转型期企业战略五要素分析模型课上提及案例美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司，标志着世界第
8、一大航空垄断巨头诞生。从微观经济学的角度分析，此案例可得出如下3点结论： 1 . 优势互补，军民联合。 二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。 2 . 强强联合，提高竞争力，降低成本。 合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18
9、订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。 3 . 符合政府意愿，顺应政治潮流。 美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的克莱顿法，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒空客，并将这种优势保持至今，为美国获得巨大经济利益。美国的新型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助，波音麦道合并后，研发资金得到更合理的分配与利用，而且在技术共享的前提下，美
10、国军用机的高科技发展更加迅速。 波音与麦道的合并，最终使世界航空市场形成波音，空客两大寡头垄断的局面，符合美国的利益。GEI战略五要素树状分解四维价值链分析模型 PS：房地产产业链核心竞争力的总体分析框架 基于核心竞争力的企业战略公司核心竞争力举例 战略咨询方法常用工具 A、战略分析工具1、PEST分析P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场
11、模式、税率、通货膨胀S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足：PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾
12、问的能力和水平，有较大的不确定性2、 五力分析Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。新进入者的威胁：行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动
13、摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。替代品的威胁：替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营战略、购买者的转换成本3、利益相关者分析4、竞争者分析5、价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认
14、识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：1、支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。2、基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式
15、与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径：1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调6、雷达图雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的
