澳柯玛制度文化

《澳柯玛制度文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《澳柯玛制度文化（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、澳柯玛制度文化篇一：澳柯玛集团等级薪酬管理制度澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章：总则第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资；（薪酬会计） 2、 绩效工资； 3、 奖励工资；4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划；6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二

2、条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果

3、得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资工作评价工资额*70第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%（薪酬表格）2、绩效工资的实际支

4、付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：（公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资：年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为：该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数某岗位奖励工资 *奖励工资总额（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数）2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表：薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四第十一条：等级制员工的考核与晋级、

5、晋等、晋职的关系：1、 同一职等内，每经过一次年度考核为A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团、下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执行。（薪酬管理）第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不

6、存在无限的晋级与晋等空间。第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。

7、其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。第二十条：工资发放日为每月_日。 第三章：附则第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。澳柯玛集团 二零零五年一月附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职位等级薪酬体系一览（图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定）薪酬通知单注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。篇二：澳柯玛理念文化澳柯玛理念文化公司使命：创造更美好的产品，为“中国制造”赢得世界的尊敬1、 持续推动技术进步、

8、品质改进和服务优化2、 生产世界一流产品，让“中国制造”享誉全球公司愿景：做持续成长的优秀企业，与员工共同发展，为用户创造价值，回报股东，奉献社会，为国家；赢得荣誉1、 坚持科学发展，保持业绩持续稳定增长2、 谋求员工幸福，提升用户生活品质，让股东获得更多收益。与合作伙伴共赢发展，承担更多社会责任公司信念：没有最好，只有更好1、 追求卓越，不甘于平庸2、 追求进步，不骄傲自满3、 追求超越,不固步自封4、 追求革新,不墨守陈规公司价值观:忠诚 责任 正直1 忠于公司,忠于事业2 敢于负责,勇于承担3 正直做人,正派做事公司精神:自强不息,追求卓越1 奋发图强,永不言败2 精益求精,追求完美公司

9、作风:严格要求,细致高效1 高起点,高标准,高要求2 专注细节,赢在细节3 快速反应,速度制胜品牌观:创一流品牌1 做推动行业进步的领先品牌2 成为全球信赖的国际名牌市场理念:超越用户期望,用心感动用户1 创行业奇迹,给用户惊喜2 给用户超值回报3 诚心沟通,感动用户人才观:广纳贤才,人尽其才1 海纳百川,汇聚优秀人才2 知人善用,发挥人才聪明才智质量观:精心造1 认真做事,用心做事2 好观念+好心态+好方法=好产品科技创新理念:科技让生活更美好1 科技造福社会,科技美化生活2 科技驱动发展,科技创造未来合作理念:诚实守信,义利共生1 百德诚为先,百事信为本2 大家赢,才能成为大赢家财务理念:

10、科学理财,防控并重,实现企业价值最大化1 赢得多,更要赢得久,重点培养企业盈利能力2 财务只是企业素质的一种外在表现经营原则:五力聚合促发展-学习力 创新力 应变力 执行力 协作力学习力:技高一筹,才能领先一步创新力:有创新,才有出路应变力:应对变化的最好方式是自己改变执行力:找方法而不是找借口协作力:份内的事自己做好,份外的事协作做好廉洁理念:堂堂正正做事,清清白白做人勿以廉小而不为,勿以贪小而为之正确做事,做正确的事正人又律己,共树文明风清正促和谐,廉洁保发展篇三：澳柯玛集团公司管理控制案例分析管理控制案例澳柯玛集团公司姓名：宁雪班级：工商1203学号：1204010319一、基本简介澳柯

11、玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产亿元，辖属高科技上市企业澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。澳柯玛集团公司组织结构图与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。理论

12、上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事业

13、部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，冰柜产品为代表的事业部和后成立的空调事业部两者的营业额之和占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已经被市场淘汰。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空的平台，这

14、是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理控制体制和模式，但是为了能够达到继续控制的目的，这些事业部的高层特别是一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司对其主要业务单元采取单体公司的管理手法)直线控制；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法。此种操作的后果就是，集团的职能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成了外部监管单位。澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是

15、一种单体公司管理手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控制子公司的日常经营。同时，集团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的经营后果就是按集团主要职能部门行使职能权二、澳柯玛集团公司管理控制系统分析由于各国的政治、经济和文化差异，公司治理在不同的国家表现不同的形式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型的治理模式主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导型的治理模式则更多形