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1、店铺运营 终端为王一 个 买 手 的 工 作 日 记编者按：随着行业分工细化和行业技能专业化的发展，有很多人关注到了“买手”这个行当。本刊从2006年10月开始，推出“海归”买手姚晓云女士的系列专栏买手，是怎样的一双手，对买手在不同阶段和结构中的作用、买手工作中的计划和采买、销售数据的监控与反应、买手的策略以及国内买手的现状与未来等话题作了持续探讨，引发了一大批服装企业的追踪热评。包括七匹狼、雅戈尔等的领导者在内，都对买手及买手专题培训产生了强烈的兴趣。不过，究竟什么是买手？买手能干什么？我们还需要经过更详细的案例来细加体会。 今天，品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，
2、拥有更能决胜终端的超级武器。而买手，也许就是你的“秘密武器”。目 录第一集 找准定位 锁定目标-3第二集 (缺失) -第三集 量入为出 精打细算 -4第四集 避实就虚 巧妙构建 -5第五集 抓准时机 合理营运 -6第六集全盘策划 统一调度 -7第七集 效率效益 孰重孰轻 -8第八集 巧手补货 适时适量 -10第九集 销售为上 严把交期 -11第十集(缺失) -第十一集 破译产品 解码订货 -13第十二集 诊脉潮流 适度追随 -14第一集）找准定位 锁定目标案例诊断 某年春季，某个刚进入服装零售领域、经营销售年轻女装的品牌，自上年十二月份进入商场几个月以来营业额一直处于低迷状态。在这种情况下，我
3、们首先参观了其在几个主要商场里的卖场，发现其病症为：卖场内款式杂乱、主题不明确，且缺乏清晰的品牌定位。品牌的整体风格较素雅，属乖巧类型的小女生风格，但个别款式又较成熟，适合三十多岁的中层上班族穿着。整个店铺内没有明确的色系，也没有明确的主题，而且货品很不饱满，三四十平米的卖场内只有四十几款货品，店铺内显得缺乏细节、空洞。又由于适逢春季，其他品牌刚上新货，色彩饱满、货品丰富，更加衬托得该品牌显得很薄弱。 我们派专人在其几个具代表性的店铺内站店、统计客流平均数值，分析发现：年龄在20-29岁的客群约占65%，年龄在30-39岁的客群约占20%，年龄在15-19岁的客群约占15%。通过对其销售数据进
4、行分析发现：可爱风格的款式占到热销款式中最大的比例，尤其是几种版型的泡泡袖、A字型孕妇装、高胸线、松身的版型，都是热销的元素，而且这一风格当时在市场上还没有强有力的竞争对手。该品牌进驻的均是中档价位商场的少女馆，比邻的品牌有Only，Vero Moda，Ebase，依恋，爱格，欧时力，是典型的20-29岁年龄段客群购物集中区域。这些顾客多与母亲或三两好友一起逛街，她们较看重款式与价格，对做工和质量并不是非常重视。这些人多以学生和刚参加工作的小白领为主，大部分属于“月光族”。她们对高价位的货品购买力并不很强，但对流行的接受速度很快，换季衣服淘汰得也很快，属典型的低价位多品种消费习惯，因而价格的上
5、限需要严格控制，新款式的上货频率要求比较高。开方下药 通过一系列的市场调查研究，首先，我们为其调整目标顾客群定位，以可爱风格的混搭少女装作为该品牌的主体风格。去除掉成熟款式定位的模糊区域，以及偏中性款式定位的模糊区域，将定位集中锁定于20岁至29岁顾客群，风格锁定于受日韩影响的、可爱味道十足、较素雅的少淑风格。 其次，根据店铺及网点的实际面积大小，规定上市货品不少于80个品种，每一个半月更新一次大部分货品，保留十分之一热销款用其他颜色或面料进行翻单。 第三，零售价控制在衬衫不高于299元，针织衫不高于349元，牛仔裤不高于449元等等，从而倒推生产成本的上限控制。色彩在春夏当季确定为浅粉色系、
6、宝蓝色系、桔黄色系三个主打亮彩色系，在款式细节上增加印绣花、蕾丝、特殊款式的纽扣、各种洗水效果的处理等等，货品种类上增加裤袜、皮带、项链等服饰配件的搭配，以使卖场丰富饱满。后续跟踪 定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。在商场中的卖场位置也被调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。 待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。在肯定了可爱风格的少淑装定位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至30岁以上的年龄层。导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑产品在市场受到
7、的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。于是，在冬季货品开始启动时，货品定位又再度调整回跨越20至30岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的热卖后，销售额又回落至最初的起点上。 该企业存在的问题是：品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼，对于市场的反馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，
8、既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。本集小结： 品牌定位应该是通过产品、销售终端、经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。 虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的更大，人群的购买力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。第三集 量入
9、为出 精打细算 诊断： 某个多年经营外贸出口的服装企业，为抢占市场占有率，近年来转向投资国内休闲装市场。由于常年经营外贸出口，企业与许多成衣加工厂保持着良好的合作伙伴关系。企业的掌舵人受到买手理念的启发，于06年初成立了成衣采购部，将其加工厂资源优势发挥于虚拟经营模式之中，进军国内激烈竞争的休闲装零售品牌市场。 由于企业多年来处于供货链上游的批发环节，对于零售管理，特别是零售环节中货品和资金的管理缺乏专业常识。在开季时，企业中没有任何部门能够把下一季将要采购的货品数量做明确的计划，也没有把将要发生的资金使用情况做明确的预算。这个缺陷在其零售终端只发展到十几家时还不明显，但随着企业零售终端的快速
10、扩张，诸多问题也就一一地暴露出来： 首先，由于未能针对其零售终端的消化能力而将进货数量进行有效的规划，成衣采购员只是随进货、随买单，导致在某一段时间内库存数量过于庞大而远远超过了其市场的消化能力，过量库存遗留到下一季变成了无效库存积压，从而连锁反应到资金的低效率流转； 其次，由于缺乏对资金使用情况的预算，当货品大批量买进的时候，现金流短缺的问题浮出水面，对供货商拖欠货款的现象越来越严重。长此以往，使原本有着良好合作关系的供货商开始变得退缩，有些供货商表示不愿再继续合作下去的意愿；而且，由于没有详细的预算计划监控整体的费用支出情况，使得财务部门对资金的使用效率无法进行有效地评估。以此恶性循环，现
11、金流越短缺，货品的供应就越得不到保障；销售效率越低下，货品周转速度就越慢；旧货库存越来越庞大，而应季货品却跟不上。 这个企业的问题根源在于，企业掌舵人对于买手的理解仅仅停留在采购的层面。虽然企业设置了成衣采购部门，以为引进了所谓的“买手”制度，但没有设置相应的商品企划、物流计划和财务预算职能，这里的成衣采购人员仍然只是传统概念的“采购员”，并没有实现买手职能的转变。 开方： 首先，鉴于之前出现的现金流短缺问题，建议其关闭了几家经营效率较低的店铺，以提高资金的使用和周转效率。 然后，我们对其去年一整年的销售状况进行了分析，将全年度的货品生产量和资金使用状况作了详细的计划。根据实际销售状况的季节性
12、波动，在预留了一个半月的生产周期后，将其上半年的每个月里分别分配了11.8%、6.8%、7.5%、9.3%、7.6%、8.2%的生产数量投入比例，以及分别是12.5%、7%、6%、8%、6%、8.7%的资金投入比例。为保证应季时能够有随时可使用的资金用于追订热销款，我们在做完整个预算后，又从整体预算中保留了20%的资金用于即时追单计划。由此，开季生产数量投入计划比例为9.4%、6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%，资金投入预算比例为10%、6.3%、5.1%、6%、4.8%、6.1%。 最后，当全年生产计划和资金预算基本成型后，在财务总监的协助下，我们一起对现金流进行了测算。以现金流通
13、的一个完整循环周期为5个月和全额货款回收率为75%作为基数，保证每月期初帐面现金余额在一定的最高值和最低值之间，将生产计划和资金预算又作了局部的调整。 后续跟踪： 计划的拟定得到了企业掌舵人和财务总监的充分认可，并积极配合实施。在预算计划的指导下，财务部门对采购的评估监督变得有据可依。但成衣采购主管由于自身知识水平及管理水平的限制，对预算计划无法正确理解和执行，仍顽固持有旧式采购员观念，经多次沟通并无明显改善。成衣采购部门工作程序仍按传统采购模式进行，既无进度安排，也无量化管理。虽然有着详细周密的计划，但受实施者个人水平局限，导致执行力度薄弱。预算计划未能得到有效应用，企业现金流和物流问题没有得到明显改善。 本集小结： 零售与批发的本质就在于现金流和物流的不同。 在一般情况下，批发不需要大量周转用资金，货品随着批发售出即买断结算了，对于资金的使用属于低风险运作。批发的物流也是随着货物大批量售出而清仓的，不存在零售的货物流通风险。 而零售很不同，货品的售出需要很长的周期，如果在商场，货款的结算更会滞后三或四个月，这就需要企业对于物流和现金流有非常周密的计划，不谨慎的操作会导致非常严重的后果。这个案例中的企业对于货品和资金的管理只停留在做外贸批发的水平，如果缺乏计划，企业很有可能会被某一季
