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4、协调？6.如何取得其它部门的支持？7.如何面对其它部门的指责？8.如何向其它部门推广新点子？9.如何面对其它部门不当的决策？10.如何面对从同事改变为上司关系？11.如何面对人情的压力？12.如何面对其它部门的抱怨？13.如何处理部门间的人事安排？14.如何运用部门间的人际关系？15.如何克服部门间不公平的待遇？16.如何克服部门间的本位主义？17.如何拒绝其它部门不合理的要求？18.如何面对来自斜向高阶主管的指示？一、如何建立跨部门项目？1.跨部门项目是短期性、整体性，而功能别的部门则是长期性、个别性，所以，项目的目标能与各功能部门的利益产生关连，才易于引起共识。2.成功的项目主持人凭借个人
5、影响力行事，而不是职权。3.挑选项目成员的人选，是项目主持人学习尊重功能别部门的第一步。4.让功能别部门支持项目，而不是支持。5.在项目执行过程中，视冲突存在为必然，除非必要，否则不宜将问题层次提高，推给高阶主管仲裁。二、如何领导跨部门项目？1.没有一种领导风格是最佳的，只有最合适的。2.决定领导风格的二个行为向度任务导向：以事为中心的领导行为人际导向：以人为中心的领导行为3.四种领导作风H人际导向商量型督导型授权型指示型L 任务导向 H4.视项目团队发展历程视采取合适的领导风格指示型督导型商量型授权型三、如何衡量部门间的工作关系？1.部门间彼此明争暗斗而使工作关系沦为权力斗争的工具，的确不好
6、。但过度追求表面的和谐，花费太多的心思去避免冲突或纷争，反而牺牲了工作效能，也未必是件好事。2.适度地在组织分工下，保持具有建设性的紧张状态，才能发挥组织最佳的效能。3.正在萌芽、成长的组织，最大的特质在于弹性，而缺点也在于不易控制，已经成熟或老化的组织，最大的特质在于控制，而缺点也在于失去弹性。4.过度的协调，造成组织效能的低落，而过度的自主，造成组织整合的不易，此完全视组织的阶段性需求而定。5.只是从工作关系衡量部门的表现，可能容易忽略了冲突带来的正面性意义。四、如何提升后勤支持的服务？1.第一线存在的价值，在于获致外部客户的满意，而第二线的存在价值，在于令第一线满意。2.将组织的纵向与横
7、向切面，视为顾客关系，在内部行销上以服务取代管制，以协助取代指示，其目的在于共创一个赢的环境。3.在组织纵向与横向切面，所设计的管理流程、步骤与表格，都是朝向令顾客满意，达成整体绩效的手段，而不是目的。4.改变自己容易，改变别人难，与其要别人为你设想，不妨先为别人设想。5.从满足内部顾客的两大要因着手： 从结果而言：问题的解决 从过程而言：愉快的感觉五、如何与其它部门协调？1.一开口即说出正面的好话（含敬语） 您辛苦了 最近很忙 又要偏劳您了 打扰很多，不好意思 您那么忙，真是不好意思 您那么忙，本想等您忙过以后再找你的 上次那件事，真亏您关照 谢谢您，承蒙您一向的支持、帮忙2.叙述请托之事，
8、令自己陷入不安的情况 事，让我好烦 事，真的挺棘手 我真的不知该如何？ 事，如果没有完成，我一定会被修理 事，一直弄不好，不知该如何是好 这件事，这样要求您，让我自己觉得过意不去3.肯定对方的能力 事，找别人我总不放心 这方面，您是老前辈（或专家） 某人告欣我，这件事找你就对了 这件事，你是数一数二的行家 有您大力协助的话，我就放心了（或我将感激不尽） 有关 事，我要向您学习的地方还很多 事，如果有您的指点，我一定不会走那么多的冤枉路4.形容请托完成期限的困难程度 这事，要在 日（小时）内完成，应该很困难吧！ 事，要在 日（小时）完成，应该有很多问题吧！ 你这么忙，想请您在 日（小时）完成，真
9、是对不起啊！ 对不起，要在 日（小时）完成，真是为难您了！ 伤脑筋，这事一定要在 日（小时）完成，您说那有可能啊！5.表示感激、关切及回报的诚意 谢谢您帮这么大的忙 以后，您有关 方面的事，尽管来找我 像您这么忙，还愿意帮忙我，真是不知如何感谢才好 承蒙您的关照，千万别忙坏了身体 谢谢您，我真庆幸有您这样好的朋友帮忙 这件事你帮我搞定后，您说要怎么谢您，我都乐意去做 以后，只要您一句话，我将竭尽所能，为您解决 我永远会珍惜今天这件事，您对我的鼎力相助 如此这么打扰您，我真的觉得很对不起 您的盛情，我永难忘怀六、如何取得其它部门的支持？1.设法将支持转换成别人能肯定的价值。2.不要在别的部门员工
10、面前，评论他们的上司或部门内的不当，以免有捞过界之嫌。3.不只让支持的角色获得肯定，更能将功劳归于其它部门的协助。只有不居功，功劳才会永远留在你身上。4.直接介入其它部门内的人事管理，无论出发点的对错，均易于引发无谓的纠纷。5.除非你与其它部门的主管私交甚熟，到了无所不谈的地步，否则冒然为其部属传话或居中调节，大多是以吃力不讨好，两面不是人的结果收场。七、如何面对其它部门的指责？1.避免与对方情绪共舞的一招：倾听，因为在过早、过多的解释中，你听不见真正的内容外，也可能令人有狡辩的印象，易于断章取义，陷于口水之战。2.尽管倾听也会带来默认的印象，但最重要在于建设性的解决方案，你着眼于未来，集中于
11、改善的诚意，将能为你在一场冲突中带来更可敬的掌声。3.能提升冲突到建设性的对话层次，唯一的方法，即是你能运用有效的提问，引导出对方的期望及承诺改变的行动。这个过程尽管不见得双方满意，但能彼此接受，才是不打不相识的好开端。4.以关切事情的态度，争取时空的转圜，找出彼此的共同利益点，以时间的缓冲，寻找建设性的第一步，才是雨过天晴的结局。5.顺理成章、水到渠成的重点在于理不辩则清、活水已来，渠将自成。如此，从你不好，我不好逐渐地经过你好，我不好而提升至你好，我好的境界。八、如何向其它部门推广新点子？1.孙子兵法有云：善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。由此可知：形势比人强，任何推动新法者，切记
12、不宜强势而为，更不宜逆势而行。2.变法成败在于T（Time）、P（Place）及O（Occasion）的情况下，能因势利导，找对人放到对的位置，选到对的时辰下，才有四两拨千斤之效。3.同行相斥、文人相忌，自古迄今皆然，因此在导入新的方案之前，应先找出借力使力之人、事、物的关键，先在内部产生主流的形势，进而里应外合，方能一举成功。4.天忌英才、好人命短能免于此下场，最重要的修行在于功成身退，激流勇退，稻穗愈丰硕愈懂得弯腰，以满招损、谦受益的胸怀，才能持盈保泰而不是昙花一现。九、如何面对其它部门不当的决策？1.明知不妥，应有据理力争的勇气，但理直气不壮，最好能不战而屈人之兵，令对方知难而退。2.与
13、部属适当地扮演黑白脸，让部属先扮黑脸在前，你扮白脸在后。3.适度的坚持，反而会赢得对方的尊敬，只有漫无原则的摇摆不定，才令对方轻视。4.针对不当的决策所持反对的理由，宜事先准备书面的意见及相关的文件，一则可与对方理性而有条理地讨论，另则可让对方感受到事情的严重性。十、如何面对从同事改变为上司关系？1.从同事改变为从属的关系，势必产生职责与角色的差异，无论任何一方，都必须学习如何调适，也不必刻意强调其间的差异性。2.对长存的友谊应有足够的信心，经得起考验才对！除非自己是心虚，采取了预设的立场，否则坦然面对才是上策。3.新官上任最忌三把火，尤其对原先关系良好，表现不错的同事，反而应适当地怀柔，表现借重其力，分享领导权的诚意，才能顺利地转化新关系。4.一时瑜亮，如果会演变到即生瑜，何生亮同室操戈的局面，恐怕是在改变关系时，有任何一方不当的措施，刺激了对方，且欠缺良性沟通的善意所致。十一、如何面对人情的压力？1.维护公司机密是做为员工的基本义务，即便深受人情的压力，也不受动摇，懂得坚持本份，反而受人尊敬。2.受人点滴，报之以泉涌、留得人情在，他日好相看是人情的关系的处理原则，但是如果会陷人于不义，或者出卖了自己的忠诚、贞操，而踰越了法的界限，人情包袱也形成包藏着是非不明、好恶不分的温床。3.敬人者恒敬之，真正的人情，在于累积细水长流的情感性关系，而不是以物易物般的交易。4
