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1、“管理大转型”培训个人心得体会2012年3月23日至25日分公司举行了“管理大转型”骨干培训。这次培训得到了郴电国际总部的高度重视，委派党委副书记专程到分公司参加了开班仪式并发表重要讲话，确定了我们分公司作为郴电国际“管理大转型”工作的试点。在几天的学习中，分公司唐丁顺经理给我们讲授了加快实施“三化三大”体系建设，推动管理大转型的精彩内容；湘煤集团公司湘永煤业公司许永德总经理给我讲授了企业管理的相关知识；郴州市委党校管红宾教授给我们讲授了责任激活执行力的专题讲座；郴州市委党校陈满雄教授给我们讲授了管理转型，超越之道的专题讲座。通过几天了学习，我对分公司的“三化三大”管理体系有了更深刻的体会，并
2、且对于执行力、企业文化建设、等方面也深受启发。现就结合本人的工作实际，把自己这段时间的体会总结如下：一、关于“三化三大”管理体系建设“三化三大”管理体系就是经营管理的“精益化、专业化、集约化”的运营模式，公司发展的大网络、大营销、大和谐”发展方式。（一）“三化三大”管理体系建设的迫切性1、“三化三大”管理体系是分公司从粗放型、松散型管理向系统化、集约化管理转型的需要。分公司自正式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张也较快，但主要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理比较薄弱，发展战略不够清晰，随着电网规模的增长已经凸显出不少管理短板、漏洞以及经营风险。此外，分公司的创新能力还不强，管理水平
3、、服务理念和经营能力亟待全面提升，这与分公司新一轮发展是不相适应的。因此，分公司必须加快实施“三化三大”体系建设推动管理大转型。2、“三化三大”管理体系建设是当前电力发展的需要。当前电力行业存在的如下矛盾和问题，迫切需要“三化三大”管理体系的建设。电力发展呈现非理性繁荣，电源结构不合理，电源点布局不合理；高投入、高消耗、低效率”；电网建设相对滞后，历史欠账多；目前整个电力行业已经进入了微利时代，电力体制机制问题突出，传统计划经济的体制性障碍依然存在，市场配置资源的基础性作用十分有限；服务承诺与客户期望相互攀升，优质服务陷入怪圈。3、永兴分公司目前所处特殊环境的需要郴州市、永兴县产业大转型将向纵
4、深推进；公司“五分开”四年来，我们遇到了很多的困难，做了很多的工作，取得了很好的成绩，已经树立起了很好的形象；永兴分公司属于地方电网农电企业，主要存在一些问题，如农电管理成本巨大，投资效益较差。才素质偏低，文化层次和专业结构不合理，创新的动力不足，整体功能不强等。永兴电网抵御巨灾风险的能力严重不足；当前分公司已进入“十二五”发展特殊时期和加快转型发展的关键时期，建设运营大电网，经营管理现代公司，对公司管理模式提出了新的更高要求；分公司自正式“五分开”四年来，电网投资较大，规模扩张也较快，但主要是投资拉动的外延式增长，分公司内部管理比较薄弱，发展战略不够清晰，随着电网规模的增长已经凸显出不少管理
5、短板、漏洞以及经营风险；以科学发展观为指导，遵循电力工业发展规律，围绕转变电网发展方式和公司发展方式，优化整合系统资源，建设“精益化、专业化、集约化和大网络、大营销、大和谐”管理体系，形成以“三化三大”为特征的新体制新机制，提高分公司发展能力和运营效率，提升分公司服务水平和社会形象，建设一流供电企业。4、郴电国际作为一家上市公司管理发展的需要。（二）、“三化三大”管理体系建设的实质内容及个人建议1、精益化管理分公司精益化管理的主要任务：一是建立财务精益化管理体系，加强指标分析，强化收入成本费用控制，完善各项工作流程，实现向财务精益化管理要效益。这就要求分公司财务科的管理职能不能仅仅局限于账务事
6、务处理，还应进行财务分析，利用管理会计的原理，把对分公司净利润指标有较大影响的重要财务指标找出来，提出解决问题的设想，以供分公司经理办决策。建立营销精益化管理体系，全面开展“降损增效”活动，狠抓线损指标、电费指标、非价电量指标监控，定期开展营销业务稽查和反窃电专项行动。营销精益化管理要求电力营销人员经常进行差异化管理，特别是突变量管理，找出引起突变的原因，采取相应的措施。建立投资精益化管理体系，加强工程造价管理，严格控制项目单位投资，提升工程投资效益。针对计划检修停送电管理和故障抢修时限管理，在制定完善的停送电管理办法和考核制度时，可采用网络图的管理技术，明确管理的重要节点，尽量优化网络结构，
7、以最大限度地尽量减少停电时间与范围。针对分公司办事时间周期长的问题，可采取流程控制的办法，把常见的需要多个部门协调办理的工作，像办理业扩流程那样，制定流程表，在表中明确办理时间和责任人，以提高办事效率。2、专业化管理专业化管理的主要任务：一是建立人才队伍专业化培育体系，深入实施“人才强企”战略；二是建立电力技术专业化引进体系，提高设备升级改造科技含量；三是提高电力设备科学化、标准化、规范化、信息化管理水平。为了实现专业化管理的任务，分公司可在如下两个方面建立专业化人才：一是，与相关部门衔接，对于分公司的员工进行专业技术职称评定。有大中专以上文化的职称评定，已经有人事部门进行了评定，但工人技术的
8、技能评定，目前分公司仍没有进行。所有人员的技能职称评定后，可作为分公司人员薪酬的依据，也可作为分公司人员转二线岗位推迟年龄的依据（因分公司目前实行的男50岁、女45转二线岗位，使一部分确实有技术的人员也不得不转入了二线岗位,使公司部分岗位出现人员青黄不接的现象），这样，不但可以促使分公司员工努力学习，勇于实践，也会使分公司形成一种良好的学习氛围，把分公司打造成学习型企业。二是根据岗位实际需要，引进一部分大专院校毕业的专业人才。这些新鲜血液的加入，能为分公司带来当今世界新的技术、新的理念、新的管理理论，为分公司成为创新型企业打下坚实的基础。3、集约化管理。（1）员工资源集约化管理。（2）客户资源
9、集约化管理。分公司要从自身资源状况、市场地位出发，着力强化电力产业及客户资源的整合。并以此为抓手，理顺各种市场关系，实现平稳、和谐推进，分公司发展改革的目的。整合客户资源，引进民间资金，扩大电力生产经营规模。（3）政府资源集约化管理。向政府要环境。一是要让政府信赖供电企业。要向政府请示、汇报，多沟通，让政府发解供电企业的难处，取得谅解、信赖和支持。二要把握和政府的关度。关键时刻要维护地方党政领导的权威。三要摆正自己的位置，要把自身工作做好。向上级要政策。一是电价政策；二是农电管理政策；三是行业竞争政策，如与发电的利润空间竞争，与其它替代能源的竞争。4、大网络体系（1）“大网络”规划理念确立以人
10、为本、客户至上的电力规划理念电力企业的经营理念应尽快从计划经济向市场经济转变。现代企业市场化服务理念，其出发点和落脚点均放在用户利益，因此电力规划设计应该从原来的从电源侧出发，转变为从用户侧出发，提高供电的可靠性。电力规划的指导理念必须首先树立以人为本、以客户为中心的核心价值，坚持电源与电网统筹规划、协调发展的原则，以受端系统为核心，以用户利益为根本，规划建设合理的电网结构。（2）“大网络”电网结构。合理的电网结构是电力系统安全稳定运行的重要基础。“大网络”电网结构必须是各级电压等级电网与电源分布、电源规模、电源结构统筹规划、合理布局的综合、完善的结构体系。（3）“大网络”电网建设标准。一是在
11、现在行的行业标准的基础上，要根据实际情况考虑雨雪冰冻等恶劣灾害气候条件，适当提高标准；二是线路走廊设计不仅要考虑线路走向、曲折系数、建设成本等技术经济指标，也必须关注运行维护成本，体现以人为本的设计理念。分公司的整改消缺也应尽量按上述标准逐步整改到位。5、大营销体系电力“大营销”是充分利用互联网的优势，进行“以客户为中心”的全方位电力营销。“大营销”的电力营业厅是一个不受时间、空间限制的多维营业厅。这就要求我们向通信部门一样，建立网格平台、银联平台。为用户提供个性化、差异化的一对一服务。电力营销是供电企业的核心业务，营销工作的质量关系到电力企业的生存和发展，决定着企业的市场竞争力。电力营销的开
12、展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，全面引入新市场营销思想，形成全新的经营理念，建立和完善适应市场经济发展并具有较强应变能力的电力营销体系。6、大和谐体系。（1）加强协调沟通，取得各部门、各单位对电力事业发展的关心支持，赢得用户的理解和认同。融洽各方面关系，注重各类风险管控，规避社会风险和安全风险，防范矛盾升级扩大。（2）注重内部和谐，提高员工满意度，构建和谐供电企业。（3）共建以共同愿景为目标的和谐文化。制定企业文化发展战略和规划，创建人企和谐的企业文化；建立企业文化的组织网络和传播网络，通过这些媒体让员工了解大唐重大的事项，参与企业重大决策的讨论；建立了企业视觉识
13、别系统，全方位推进具有企业特色的文化建设。我相信，通过几年的“三化三大”管理体系建设，我们一定能够深入推动公司中长期发展战略的顺利实施，全面推进永兴分公司和谐发展，促进郴电国际和县域经济全面协调可持续发展。二、关于执行力问题的思考好的管理模式已经找到，具体到实施以及效果的好坏的关键就在于单位执行力的提高问题了。（一）执行力差的五大原因1、员工不知道干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划, 没有明确的营销策略,使员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或
14、完成。2、不知道怎么干国内一些企业新进的员工要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性, 没有交给他们方法，还有一个比较普遍的深层次原因,就是中层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。3、干起来不顺畅如一个部门办一个事情，需要一笔经费，申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,到最后拖了很长的时间才办下来，热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处国内企业也大都有对员工的激励措施,是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误, 就是把
15、政策制定的太过复杂, 使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。5、知道干不好没什么坏处知道干不好没什么坏处来自于三个方面: 一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。（二）解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确,方法可行,流程合理,激励到位,考核有效”。1、目标明确目标明确就是要落实指标。指标定的准确,能落实,是做预算, 定政策,激励考核的基础。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容,期望结果,完成时限,可用资源,负责人,主要协助人等,签字
16、生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解, 也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。 所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。2、方法可行执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想, 从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策,支持,反馈三个环节
