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1、研发管理 周辉 1. 产品运作的四大体系 . 2 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 . 2 1.2. 技术开发与产品开发的区别 . 3 2. 产品管理. 4 2.1. 产品管理体系 . 4 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） . 4 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别. 6 产品经理的责任和社会模型 . 10 2.2. 2.2.1. 建立产品经理的诱因 . 10 2.2.2. 产品经理的基本素质 .11 2.2.3. 选择产品要考虑的要素. 12 2.3. 华为经验 . 14 2.3.1. 产品功能定位. 14 2.3.2. 版本计划. 15 华为的“狼狈文化”，
2、狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为
3、人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均3
4、0万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说：“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢？这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带；差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或6%用
5、来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。现在就已经计划要3万人了。3万人是什么意思呢？他们（IBM的人）说：“华为公司没有腰，没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术
6、变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去？这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台；产品开发呢？他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。今
7、天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。 1.2. 技术开发与产品开发的区别 做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同？到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别？为什么要Marketing？这些问题大家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品战略，这是与愿景相关的。我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。但是我们要做世界级的通讯公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要100
8、0亿，才能成为世界性的通讯公司。2008年才可以达到1000亿。2005年就要500亿，但我们后来发现国内的市场容量加起来才400个亿，加起来三年的投入是1920亿，然后华为的其他领域要480亿。所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。做了国际化以后，我们有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的，所以要有个Marketing部门，他要把国际的需求带回来。这个时候业务的需求就出现一类人了，把Marketing的需求带回来，在自己的技术平台上，按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售，把这个
9、全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。但是产品开发不能建立在空中楼阁上面，这个时候就有三个问题。第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责任。这类人就是产品经理。而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产品开发和技术开发的区别。 这套体系如果建立起来以后，公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。 2. 产品管理 那么今天我就跟大家交流几个问题：一个是产品管理体系；一个是公司的发展
10、，到底需要什么样的产品经理？到哪个阶段需要产品经理；第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。 2.1. 产品管理体系 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） 首先我们看看很多公司在竞争的环境下面，（必须有产品开发，因为如果没有）你找不到市场的需求在哪里，所以R和D要分开。大家一听到就开就想到是技术开发，但是开发应该是产品包的开发。这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理（要做的）。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可
11、能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D结合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D一定要分离。R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。所以大家要理解R
12、esearch和Design的区别。 这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。 你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了：华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的？是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他说：“哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说：“噢，这根技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。” 所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产品跟商品差
