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1、伊藤洋华堂员工制度篇一：伊藤洋华堂的经营之道日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的 过程中，不断充实和完善自 身，创造了一整套不断获得成功的经 营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营 上的独到 之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。单品管理模式伊藤洋华堂成功的核心MD概念的推出伊藤洋华堂成功的基础网络信息技术伊藤洋华堂成功的强大技术支撑规范化、标准化的优质服务伊藤洋华堂成功的灵魂作为目前日本零售业的第三大企业集团，伊藤洋华堂集团能 够在竞争日趋激烈的零售市 场上不断创新，持续发展，成为日本 流通革命的旗帜，无疑在经营上有其独到之处。随着全 球经济一
2、体化框架的日趋成熟，国际商业资本的跨国流动呈现出日益加速 的趋势。而我国 零售市场巨大的开发潜力也越来越被国外的商业 资本所看好，目前，无论是欧美还是日本， 都把进入中国零售市 场作为其投资战略的一个重要部分。可以肯定我国在加人世界贸 易组 织之后，外商对我国零售业直接投资的速度必定进一步加 快。如何更好地借鉴国外零售业的 成功经验，迎接挑战，正成为 我国广大零售企业所面临的现实而严峻的课题。希望伊藤洋华 堂 集团的成功经验能对我国的零售企业有借鉴之处。篇二：案例-伊藤洋华堂案例： 伊藤洋华堂日本超市零售业的旗舰物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，196
3、5年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，
4、可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。 通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的
5、基础。（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。店铺中的作业完成实行各单物品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。为种作业又有两种形式，
6、即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上8点到10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上10点到中午12点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑是订货时间也常常拖到第二天早上才能进行。而通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺
7、。店铺早上发送的订单中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2点到3点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉配送中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次和下午一次，一日两次的配送体制。2、物流中心的分散化随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展， 物流中心与日益出现分散化趋向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋华堂拥有自己的配送中心崎玉配送中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处配送中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎山配送中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉配送中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，
8、要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，我们可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。（二） 崎玉配送中心的运作与管理1、伊藤洋华堂的崎玉配送中心是于1978年在崎玉县川口市建成的。当时，服务的范围主要是城东地区和崎玉县内的伊藤洋华堂店铺，一般从配送中心到店铺的时间大约为2小时左右。此后，随着伊藤洋华堂的市场逐渐向北关东、东北、北海道、东海地区发展，仅仅是崎玉配送中心不足以保障商品供给的顺利进行，所以，伊藤洋华堂在崎玉配送中心的基础上，又建立了群马、札幌、中京等
9、三个配送中心。另外，综合管理其他地区物流事务，进行配送和次品处理的配送中心是足立配送中心。崎玉配送中心占地面积为320XXm2，中心有一栋3层楼的建筑，面积有288000 m2。崎玉配送中心的地产和房产归伊藤华堂所有，但整个中心的运营由伊藤洋华堂和日本通运共同进行。从配送中心的人员构成来看，伊藤洋华堂的职员有80人，日本通运的职员有250300人（夜晚有100人）。中心一层为集配中心（TC），面积为1400 m2，二层为配送中心（DC），面积为120XX m2，三层为中心的办公室、食堂和更衣室。一层的集配中心按店铺进行划分，分别向伊藤洋华堂和系列公司的138家店铺配送商品。二层的配送中心主要是
10、根据店铺的订单向其供给伊藤洋华堂自己开始的商品或进口商口。配送中心内库存的商品数包括日用杂品和自有加工食品共1200个品种，平均库存周转时间为1718天。崎玉配送中心每天处理的商品有1415万件，高峰时能达到20万件，进货额每年高55005600亿日元。崎玉配送中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销售额的2025%。处理的商品种类主要的杂货、日用品、服装和储存性较好的加工食品（加工食品大部分由共同配送中心处理）。2、配送中心内的商品作业流程在崎玉配送中心的一层，拥有35个货车停车位。每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天接纳进华车辆100多辆。配送请求早上和下午一日两次传递到配送中心，崎玉配送
11、中心为了提高物流效率，也实于一天两次的商品配送制度。发货用的车辆每次26辆，共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场，有全长千米的传送带，中心利用激光扫描器读取商品上的标签和条形码，不同店铺的商品通过传送带流向不同的分拣道口，在各分拣口的终端停靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担34家店铺的配送任务，每个别店铺的装载时间平均为30分钟。配送中心二楼分拣处理好的商品，通过传送带流向一层的物流作业中心，与物流作业中心的货物混载，根据各店铺的订单分别配送。配送中心的备货、配送方式根据商品不同各有差异，一般服装等商品实行数码备货、衣架展示配送，而自产食口等实行分店铺货箱标签备货（即一个店
12、铺一个物流货箱，分别用不同的条形码加以区别，不同种类的商品都放在该华箱中）。从整个物流作业的时间安排上看，一般早上7点到10点多、下午1点到5点、傍晚6点到7点多，从生产商或批发商处进货，进货后处理从早上7点延续到中午11点多，下午1点到晚上8点，所有进货业务由54人承担。商品进货后便进入了分拣阶段，作业时间从早上7点到11点多，下午1点到5点，傍晚6点到8点，作业人员162人。分拣后商品的堆放从早上9点到下午1点，下午4点到晚上8点，作业人员42人。车辆配送的时间安排是早上8点到下行1点多，下午4点半到晚上8点半左右。整个票据的处理时间是从早上8点到晚上7点半左右，票据处理人员48人。3、商
13、品配送商品配送到店铺的商品配送，如上所述为早上和下午两次配送。从两次配送的商品组合来看，一般分为两种形式：一是加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货，这种商品组合在伊藤洋华堂也被称为“蓝色配送”；二是服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具等，这也被称为“红色配送”。一般如果早上是蓝色配送，那么下午就是红色配送，反之亦然。但不管上下午配送的同品组合是什么，从崎玉物流中心配送到店铺的商品组合与共同配送中心配送到店铺的商品组合必段是一致的。从总体上看，每天配送的商品组合排列是根据最小和的流波动原则来制定的，特别是红色配送的标准化是配送中心配送管理的重点。从货车的平均装载来看，4吨的货车能装载2202
14、40件商品，当然，商品不同装载的件数也不尽相同，一般1件加工食品的平均价值约为3800日元，这样一辆4吨的货车平均相对于100万日元的商品。车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平均为次货车的平均装载率为70%80%。（三）伊藤洋华堂的共同配送中心松下铃木1、伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成自1986年以来，伊藤洋华堂就开始第三次业务革新，对加工食品、点心和干货共同配送，这三类产品平均每店配送量为500件、30辆货车。在新的物流管理体制下，食品共同配送中心涉及6家批发商，这6家分别是从事点心配送业务的高山公司和3S公司，从事加工食品配送业务的菱食公司、西野公司、三友食品公司和松下铃木公
15、司。当初伊藤洋华堂在日本首都圈进共同配送的试验时，将该区域划分为4个地区，分别是东京、神奈川、千叶和崎玉，由伊藤洋华堂的崎玉配送中心、1家点心公司和2家加工食品公司共计4个配送中心分别向各地区的店铺实行商品配送。东京地区和社奈川地区的点心配送由高山公司负责，加工食品由菱食公司和西野公司负责。在千叶和崎玉地区，点心配送有3S公司承担，中工食品配送由三友公司和松下铃木承担。从共同配送中心的物流系统来看，虽然商品实行集中配送，但是，商品的所有权并没有发生改变，生产品和批发商只是将商品集中到共同配送中心进行集中处理和配送。2、松下铃木鸠谷配送中心概况松下铃木是1972年由位于大阪的食品店、酒类批发商松下商店和位于东京的从事酒类、食品经营的铃木洋酒店合并而成的食品批发商。1991年销售额为3000亿日元，员工900人。合并后公司仍然采取东西两个总公司制，它同西野商事一样都是属于伊藤株式会社的系列成员。从期经营的商品构成看，70%为加工食品，30%为酒类产品，此外，还少量的从事其他商品的经营。松下铃木在日本一共有37处配送中心，其中鸠谷中心是与伊藤洋华堂共同运营的。松下铃木除了与伊藤洋华堂有业务往来以外，还与伊藤洋华堂集团的711公司有酸奶经营上的合作，这两种合作在帐务管理上是完全分开的。尽管如此，在配送、信息和物流系统的管理方面是完全一致的。鸠谷配送中心自1991年以来，一直是伊藤洋
