企业转型的三个关键

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1、最新【精品】范文 参考文献 专业论文企业转型的三个关键企业转型的三个关键 第一次接触谁说大象不能跳舞这本书大约是在2003年，那时我还在IBM工作。作为IBM的员工，因为亲历了郭士纳主掌公司时期的经营和管理，看到书中提到的一些背景和他的思考，觉得熟悉、亲切，同时也觉得很自豪。所以当时也非常愿意把这本书推荐给中国的企业家朋友。另外，郭士纳本人很喜欢中国，在任时每年必来一次中国，自2002年退休后，还几次来访，跟中国企业界有很多沟通，也是我觉得这本书对中国企业会很有帮助的原因。 但是仔细读完这本书以后，发现其实对当时的中国企业而言，实际上可供推荐的内容并不太多。因为在20002003年这一阶段，由

2、于进入市场化环境只有十几年的时间，中国企业在市场环境、经营理念、面对的问题和挑战方面，跟郭士纳接手IBM一直到让其起死回生、乃至于重塑辉煌的环境背景是非常不同的。书中讲述了郭士纳主导的IBM在市场环境中的企业变革、转型再造，呈现给读者的是一个企业重生再造的史诗般的故事和其主导人的非常吸引人的经历。但是到底哪些东西对中国企业真的有用就很难说，因为中国的环境不太一样。 2009年，在出版了六个年头之后，我重读了这本书。当时我已离开IBM，加入了一家本土企业陕鼓集团，此时的感受和之前大不相同。进入陕鼓集团之后，我逐渐意识到，我正在参与和主导的其实就是使一家大型企业走上转型之路的过程。当时有很多这样的

3、中国企业，已经开始思考企业的变革、转型、商业模式再造，这个转型跟当年IBM碰到的一些困境和解决问题的思路有非常相似的地方。此时重读这本书，感触完全不同；同时，因为当时中国的产业环境发生了很多变化，书中所讲的很多东西其价值开始显现。 后来我不断地翻看这本书，特别是当我在写与大象共舞：向IBM学转型的时候，这本书成了我的一本非常重要的参考书。通读数遍后，我觉得书里面的很多内容，在当今这个时代，对中国企业的变革和转型，对中国企业家领导企业的变革和转型，变得尤其重要和有借鉴意义。 何以值得借鉴 这本自传描绘了郭士纳在IBM担任CEO将近10年的历程中几个重大事件和决策：一、他为什么选择加入IBM公司，

4、接受CEO职位的挑战；二、他加入公司以后，如何使公司免于破产和分拆；三、在保持了公司的完整后，进而如何使其重新步入辉煌。 郭士纳接手IBM之时，IBM面临的产业环境和自身的挑战，跟今天的中国企业有很多类似之处。当时的IBM公司，因为其过去的成功带来的固有思维，导致自身管理的僵化，逐渐脱离了市场、客户，形成了特别关注自身、甚至傲慢的企业文化，最终使其陷入了泥潭，面临困境。但同时，IT产业又充满了机会，有很多小公司在迅速崛起，在蚕食IBM的市场。作为一个昔日行业的龙头企业，它如何重新认识市场，如何重新定位自己，摆脱困境，焕发新的活力，并且能重新引领这个产业走向一个新的高度，其实就是IBM当时在郭士

5、纳领导下所做的事情。 其对今天的中国企业和企业家具有重要意义的原因在于： 首先，今天的中国产业环境在某种意义上跟当年的IBM面临的外部环境有类似的地方。中国在上一个20年经历了一个震荡周期，随着全球金融危机的到来和持续，特别是整个产业格局在发生迅速的变化，使得企业面临的外部环境发生了巨大的变化，表现为中国企业赖以生存的外向型的全球经济结构破裂，西方国家消费、中国生产制造的模式，随着以美国和欧洲为代表的西方国家因其自身高负债、高消费模式的破裂和消费需求大幅下降而不复存在；中国原来世界工厂的定位，随着自身劳动力成本的提高、原材料及石油价格的上涨以及自身的税务、土地成本、人工成本提高等等，使得中国原

6、有的赖以生存的环境发生了根本性的变化。 二者面临的根本问题都是，当外部环境发生巨大变化的时候，企业该如何调整自身，重新定位，找出一条新的生存之路。 其次，IBM变革的方法和思路，以及其所采取的一些重要措施，对中国企业家们在重塑企业、思考转型变革的时候，能够提供一些借鉴。 第三，是信息产业对全球经济格局的重塑带来的深刻影响。信息产业在20世纪末和21世纪初这十年的飞速发展，使全球经济产生了深刻的变化，互联网的使用和信息处理能力的大幅提高，使得人类生产、生活和通信等都发生了翻天覆地的变化。这种变化催生了很多新的产业和新的商业模式。可以说，IBM后来走上的转型之路，很重要的一点，就是利用新的技术变化

7、，预见到技术对未来强大的重塑作用。企业不仅要适应而且要主动引领变化，从而使自己重新跃居产业潮头。 企业转型成功的关键 商业模式再造 郭士纳在进入IBM以后，有很深刻的产业洞察，他看到了后工业时代巨大的机会，就是客户需要整合性的解决方案，像IBM这样有着广阔产品线、强大系统整合能力的公司是有存在价值的；而且他认为在每一个产业里面，都会有一个产业的整合者，好比一个生产线，不管元器件和零部件是怎么进来的，最后都需要一个组装厂把产品组装好交给客户。他认为IBM凭借对客户的广阔覆盖、密切的客户连接和雄厚的技术实力应该做最后的整合者。最后，他通过服务的方式解决了这一问题，颠覆了IBM原有的商业模式。 IB

8、M商业模式另一个很重要的变化，就是IBM在软件业务也即高价值业务方面的拓展。在郭士纳时期，IBM开启了不断并购和优化软件企业的先河，把软件业务打造成为重要的收益来源，而且一直持续到今天。这使得IBM成为了一家非常卓越的软件公司，到现在为止，公司将近一半的利润来自于软件业务。 通过商业模式转型，IBM重新定义了自己的产品和服务、业务和市场。其实IBM的转型不光重新定义了自己，也重新定义了整个IT产业。从那之后，大家意识到原来一个企业可以不光卖产品，还可以卖解决方案，可以卖服务。 另外，郭士纳商业模式的再造成功可以说具备了天时、地利、人和的条件。所谓天时，是指当时整个产业环境给IBM这样综合能力很

9、强的公司提供了很好的机遇，它能够提供一个整体解决方案，而且客户愿意接受；所谓地利，是指当时在IBM处于困境之际，郭士纳提出变革方案时，因为没有更好的方法，在IBM内部是容易得到包括董事会在内的各类力量的支持的；所谓人和，是指恰逢其时遇到了合适的可堪重用的人才。郭士纳在书中提到，他在推出服务整合业务的时候，刚开始内部阻力非常大，尤其是服务部门可以卖别的公司的产品这一点在IBM内部当时反对声音一片，因为这是对IBM产品的竞争。但是郭士纳认为，这是客户的需要，而IBM的服务应该给客户交付一个综合的、集成的解决方案和服务。恰好当时在IBM内部有一个隶属于销售部门的售后服务部门，其全球负责人丹尼.韦尔什

10、跟郭士纳想法一致，他认为集成服务体系是公司这个部门的未来所系，会带来巨大的价值，获得巨大的商业成功。郭士纳任命他作了服务部门的总裁，开始引领这样的业务。 商业模式成功再造还有一个关键的原因，就是IBM当年的售后服务利润非常丰厚。IBM的售后服务部门毛利率在60%以上，因为顾客买了产品设备以后，配件也一定会采购同一家公司的，所以一般而言，公司都会把配件和服务的价格定得很高，而客户也不得不接受。这样的服务模式也是现在全球产业界通用的模式。 也正是售后服务部门的高利润，化解了IBM开始做服务转型时的很多风险。这也是为什么在21世纪初，中国很多企业想向服务型企业转型的公司惨遭失败的主要原因。因为服务业

11、务是一个高风险业务，它的模式跟产品销售的模式是完全不一样的，它是一种能力的模式，是一种知识的模式，靠的是人的专业技能、知识积累、交付经验、项目管理，而这些是需要相当长的时间积累和学习的。诚如郭士纳所说，服务能力的形成不是一蹴而就的，是需要企业长时间的积累和学习的，而这个过程需要企业能够承担得起中间的风险和财务的压力。 企业文化转型和领导力改革 郭士纳认为，企业文化就是企业的全部，作为领导者，他必须从头至尾全程参与企业文化的改革。IBM的核心价值观是从老托马斯 ? J ? 沃森时代形成的，并一直延续到了90年代，可以说已经渗入到IBM员工的血液里面了。郭士纳花了大量的个人精力投入到企业文化再造里

12、面，包括领导层的改革、绩效管理体系的变革和核心价值观再造。他把原有价值观改成了更具挑战性和市场反应能力的赢、团队和执行，他说“我们的价值观不要那些道德说教，我们要最直接的市场导向”，可以说，IBM转型成功很大程度是因为文化的改变，而文化改变是郭士纳以身作则、强力推动、持之以恒的结果。他把企业文化的变革和企业绩效管理结合在一起，推出一整套落地的、能够和企业文化和价值观相挂钩的绩效管理体系，这是IBM转型成功的重要文化保障。比起那些很多有空想色彩的改革家们，郭士纳既有远见又有执行力。而他对文化变革的在意，恰恰印证了当时IBM搜猎委员会找到郭士纳的时候，最看中他的特质之一，就是他以往在战略和文化变革

13、方面有过成功的履历。他对问题的深刻理解和洞察力，使得他在推动IBM这场艰难变革的时候能够切中要害；他身先士卒、率先垂范的做法确保了改革的成功。 郭士纳在书中谈到了一个领导者需要具备的基本素质，对中国企业家应该很有借鉴价值。一个组织的领导力不仅是领导者自身的领导力，还应该是整个组织适应变革和变化的能力。郭士纳对整个组织领导力的重塑，其实跟整个公司文化的重塑是密切相关的。因为领导力和领导者相关，郭士纳把其变成了高管团队乃至整个组织的领导力。整个组织的领导力又跟它的企业文化密切相关，因为其价值认同、行为方式都是相连的。 那么他是如何做到的呢？很重要的一点就是领导自上而下的推动和执行。比如他提到的原则

14、性管理的方法，就是如何用客户导向的方式来重塑自己的行为。因为过去IBM公司是越来越内部导向，过于关注自身，那么，如何拥抱客户、如何快速响应客户的需要，而不是在内部的繁文缛节中耗费大量的时间和精力就成了一个大难题，他通过一些方法，如绩效考核等去塑造一种新的文化氛围，解决了这一难题。 还有一点对今天的中国企业很有借鉴价值的，就是他将领导力的衡量标准予以了分析和量化。我们谈领导力的时候感觉很虚，讲的是一个人这方面、那方面的能力。IBM在郭士纳时代把领导力分成了四个大类，六十个小项，把每一项领导力的特质量化为很多行为表征。另外，他把人员的选拔、晋升、发展，乃至辞退等，都纳入到领导力测评之中。所以领导力

15、的塑造是用一个框架模式不断地去反馈形成的。我们往往认为领导力就是上课，或者就讲一些领导的方法和技巧。因为领导力牵扯人的行为、领导行为。一个人行为的改变，如果没有一个反馈过程，就不会产生你所希望的结果。如果不能建立这样的反馈模式和有效的闭环，所谓的领导力只是希望而已，这是很多企业在领导力开发方面的一个误区。 另外，领导力的开发要跟企业的转型和变革紧密相扣，每一个企业领导力开发模式都是不同的。因为它所建立的基础这个企业的历史、背景、人员的基础是不一样的，它的转型方向也是不同的，所以没有完全相同的领导力模型和模式。企业应该找出一个适合自己的模型和模式，这就需要领导者有领袖思维和持续不断的精力和时间的

16、投入，并且建立一个较为完善的反馈体系，这是一项系统的工作。整个企业的领导力开发，只有纳入到这样一个系统以后，才可能会有持续的推进，才会有一个好的结果，而不只是一个愿望。 发掘公司潜力，组建强有力的团队，发挥别人的潜能，无一例外都是中国企业家认可的。但是，过去多年行政管制企业的方式，使得我们的企业家很少关注如何去组建一个团队，尤其是如何发挥下属的作用，并且使得这个企业的整体组织能力获得提升。组织能力欠缺是很多中国企业的短板。如何改变这一现状？首先认识上要发生变化，要把对下属能力的培养、组织能力的培养，焕发别人的激情、发挥别人的潜能作为领导者的关键能力进行培养。因为很多领导者，在过去一二十年的成长过程中，其实更多担当的是业务领导者的角色。他们往往要么是做市场出身，要么是做内部经营出身，对业务很在行，恰好遇到中国经济过去20年迅速增长的机会，随着业务