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1、联想改善奖励制度篇一：改善提案奖励制度修 订 表1. 目的为激发员工潜能，踊跃提供有利于经营改进之意见，提高经营绩效，特制定本规章。 2. 范围本公司员工对公司经营管理，技术工艺、品质改善等各方面之改善建议，均适用本规章。3. 职责 品质部、工业工程部负责本规章制定、修改等起草工作。 总经办负责本规章制度的实施和持续推进等工作。4. 程序 组织架构本公司成立改善提案推行小组，设组长一名（由董事长担任），各部门经理、主管、生产组长为组员。 改善提案推行小组各人员职责 组长由董事长担任，组长职责如下： 改善提案推行制度的核准； 改善提案实施经费的核准； 改善提案评审、奖励的核准； 小组成员职责：
2、与本部门相关的改善提案的的审议、评分； 本部门改善提案的实施策划、推动及结果检查、确认； 本部门改善提案活动的宣导、启发； 改善提案推行办法 改善提案认定 提案范畴本公司员工提出的提议，返属于下列内容之一，均属于改善提案： （1） 管理方法、制度的改进；（2） 制造技术、操作方法、作业流程的改进； （3） 品质改进；（4） 设备、工装设计更新，功能改进，操作改善； （5） 产品设计的改善，包装或外观的改进；（6） 原材料的节省，废料的利用或其它成本降低的改进； （7） 工业安全、整理整顿、设备保养的改善 （8） 其它有利于公司的建议 非提案范畴：提案内容如属于下列内容之一，概不予受理 无具体内
3、容或单纯希望的 众所周知的事实或正在改善的； 已被采用过及已有他人先提出的提案； 非建设性之批评 对于个人及私生活之攻击； 改善提案种类提案依其性质分为技术类提案与管理类提案。 技术类提案（1）产品开发、设计新创意。 （2）产品的技术更新。 （3）生产工艺流程改进。 （4）机器设备技术改进。（5）其他涉及专业技术问题之改进。 管理类提案（1）管理方法、制度新创意。 （2）原有制度的完善。 （3）品质管理的建议。 （4）成本降低的改进方案。（5）其他涉及管理方法、制度之改进。 改善提案提报手续（1）提案人针对公司存在之不足作现状分析，并研拟提案内容。（2）提案人使用改善提案表，提出相关提案。 （
4、3）提案书上应填写下列内容： （A）提案类别。 （B）提案时间。 （C）提案名称。（D）提案者所属部门。（E）提案者（可以是个人、数人或团队）。 （F）现行方法（描述现状）。 （G）改善方法。 （H）预期效果。（4）现行方法应详细描述现状，必要时配以图表、样品或文字说明。 （5）改善方案应具体、可行，必要时配以图表、样品或文字说明。 （6）预期效果应尽量明确。（7）现行方法、改善方案、预期效果或不足填写，可另附纸说明。 （8）提案人将提案书面交改善小组或投入公司“改善提案信箱”。 改善提案的受理与审查（1）改善小组对提案进行编号、登记。（2）改善小组会议进行提案评审工作时，必要时应与提案人联络
5、，了解提案内容。评审会议裁定提案为采用、保留或不采用。（3）不采用或保留提案，由小组回复提案人。（4）采用提案由责任部门负责实施，提案工程大或涉及面广时，应呈董事长裁决。 改善提案实施与追踪（1）各部门主管负责涉及本部门改善提案的实施工作。 （2）提案人应尽力协助提案实施过程的指导、修正和其他工作。 （3）各部门主管对提案之实施与追踪负直接责任。 （4）总经办负有监督检查之责任。 改善提案奖励办法凡提案被评审为采用者，立即发给奖金30元。被采用之提案经年度评审，获优秀提案奖者，奖励如下： （A）第一名，奖励 1000元。 （B）第二名，奖励 500 元。 （C）第三名，奖励 300 元。年度提
6、案总数前三名者，为优秀提案个人，奖励如下： （A）第一名，奖励 500 元。 （B）第二名，奖励 300 元。 （C）第三名，奖励 200 元。 附件 1.改善提案推行图 2.改善提案表篇二：提案改善奖励管理制度为了提高员工工作积极性和创新性，提高产品质量、降低成本，增加企业的竞争力 和效益。发现有创新能力的员工，留住人才与公司共发展。适用于本公司个人和团队提案的受理、评审、实施，效果的确认和奖励。提案：在经营改进和工作改善方面提供的技术革新方案及合理化建议。 改善：通过对提案的评审和实施预期达到工作业绩的持续改进。 品管部：负责本文件的拟/修订、下发、回收和销毁；负责提案的受理、登记、编号；
7、落实提案实施部门并通知实施；负责提案实施后效果的确认；筹划提案评审；申报提案的奖励； 鼓励员工参加提案活动，宣传有关提案的规定。提案提出部门 ：受理本部门提交的提案和组织评审； 将已实施的提案进行效果验证。 提案实施部门：负责提案的实施，对实施完毕的提案进行实施结果确认。 提案改善推动小组公司提案改善推动小组负责提案实施后效果确认及评审； 各部门提案改善推动小组负责提案的初级评审和推荐申报。 总经办负责提案的奖励。 提案改善推动小组成员： 组长：管理者代表； 副组长:副总及总监 ；组员:各部门经理 或公司相关部门专业素质较高的人员组成；具体管理机构：品管部。各部门提案改善推动小组成员：组长:部
8、门经理； 副组长:部门主管；组员: 由各相关部门专业能力较高的人员组成。 计划预算：每年度由公司预拨相应的经费用于提案改善及奖励； 各部门主管年初根据公司分解的指标，订出本部门提案活动内容和目标，并在年内落实。改善项目分为三种： 是自提自改的改善项目； 是自提他改的改善项目；是由提案人拟定跨部门协同改善的项目。公司规章制度与部门制度的改善；研发技术方面的改善（老产品技改、新的专利申报等）；生产技术、工艺、操作方法、作业程序、机器设备、磨具等方面的改善； 售后工艺、操作方法、作业程序及高空作业方面的改善； 原材料的节约、废料的利用及各方面成本的降低等项目；产品的包装与外观、储运作业的改善； 现场
9、工作环境及职业安全卫生的改善； 其他有利于公司的可改革的事项。 提案有下列情形者不予受理 ： 属于自己职责范围内的；属于工作琐事的；已被采用或其它提案实施内容相似的； 诋触专利法的；几个部门开会讨论得出的方案；其它部门提出的提案，实施部门不得作为提案；与在处理中或研讨中的改善提案相同者，但具有更佳方法或更大效果者不在此限；提案若有以下情况的： 完全相同的，受理先提者； 同一事件有不同的提案，采用较优提案； 特殊情况下，经主管同意可先实施，并在一个月内提出评审； 提案有两人以上共同提出，按一件受理； 已保留或不采用的提案如提案人仍认为有价值，可直接将提案报品管部统计后，由公司提案改善推动小组专门
10、召开会议讨论。篇三：联想集团的五项激励柳传志：联想集团的五项激励联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？物质激励：履行对员工的责任许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然，联想
11、作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年
12、还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。股权激励：联想20多年发展历程的重大突破现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参
13、与式”管理模式的跨越。股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业，所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。之后的20XX年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35的股权
14、，将原本是一张空饼的分红权做实了。这件事给人以很大的启发，有了钱以后再去分配，是比较困难的，必然要产生很多纠纷，但是在只有一张空饼的时候，大家不会特别计较，原则也相对容易制定。所以，事先制定分配规则非常重要。拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45留给了后来的年轻人。股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就
15、是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比20XX年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。企业福利：年金计划行全员激励由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。企业年金一部分于员工月工资一定比例的预留，另一部分则由企业支付，两部分基金共同储存，作为员工的预留年金。比如在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预
