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1、考核制度表篇一：如何设置考核制度如何设置考核制度课程描述：生活中，我们常被各种制度规范所约束，但不得不承认，正是因为有了这些制度，我们的生活和工作才会变得有章可循，大家才能和谐友好地相处。回到我们的人力资源管理领域，也是一样的。对于员工的考核，我们要制定相应的考核制度，让员工管理工作更加规范化。通过本课程的学习，你将了解到设置过程中常见问题的解决方法，以及考核制度的几个重要内容。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然各行各业在设置考核制度时都有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。设置考核制度，一般要注意三个方面的内
2、容：1.前期工作。 2.考核流程。3.其他规定。我们在前期要好两方面的工作：第一部分是进行全员沟通，即我们要与管理层、各部门领导以及基层员工等所有员工进行分别沟通。目的是为了第二部分收集信息的工作。我们要了解公司整体发展目标、各部门岗位分配情况以及具体员工的主要工作任务。接下来，我们要完成考核制度的重点工作，即制定考核流程。考核流程可按照三个大步骤进行。除了考核流程外，考核制度还包括了其他规定。具体内容包括：考核方法的规定，是使用平衡计分卡的考核方法还是KPI关键指标考核，抑或是360度考核方法；考核周期和具体时间的规定，是月考核还是季度考核，还是选择年度考核；同时，考核人员也要在制度中做出明
3、确规定，通常可将被考核人员的上级领导和同事视为考核人员。考核指标和权重的确定同样是个重要的内容，我们要根据实际岗位的不同，对被考核人的业绩或主要任务、工作能力以及工作态度做出明确的比重划分。另外，考核结果的用途一般可体现在奖金、年度调薪、晋升、调岗等方面。最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“设置考核制度”的整套方法流程。或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何设置考核制度。（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）相关课程：如何确定考核方法 如何确定考核方法 如何制定绩效合同 如何进行目标分解 如何制定考核指标篇二：绩效考核制度及表格大全第1章
4、绩效管理体系 绩效管理制度范本（一）某公司绩效管理制度第1章 总则（1）目的明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。（2）运用绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。（3）原则一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果
5、。第2章 被考核对象（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工（2）被考核对象的职责分工1）企业决策管理人员：负责制定企业战略目标，规划企业愿景；第1章 绩效管理体系指导企业的经营指标和考核标准的制定；对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。2）中层经理管理人员：将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 3将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议；在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成；将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。3）员工：根据绩效考核标准完
6、成自身本职工作；在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。4）人力资源部：为企业的绩效管理方案进行培训和讲解；监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案；将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。第3章 考核对象、考核者及考核方式根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。（1）对企业高层管理人员的考核1）考核范围某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。2）考核者由总经理负责。3）考核时间根据企业的自身情况确定企业
7、对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。4）考核内容一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。5）考核实施根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。（2）对各个部门管理者的考核1）考核范围企业可以根据所
8、在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。4绩效与薪酬管理全案2）考核者各个部门的直属上级。3）考核时间根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。4）考核内容各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指标采取定性指标的评价，
9、那么一定要有关键事件指标。5）考核实施根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果该管理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U”，影响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。（3）对员工的考核1）考核范围各部门具体员工。2）考核责任者所属部门管理者。3）考核时间根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。4）考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对
10、于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况进行考核。5）考核实施根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；如果员工当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“G”，则可视具体情况进行加分。（4）不参与绩效考核的企业员工绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围之内。1）截止到进行绩效
11、考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核期间出勤不满两个月者。 员工绩效考核的内容分以下三部分：重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由该任务布置者进行考评；岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评；工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外第1章 绩效管理体系部客户进行考评。（5）绩效考核的分值计算 5企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。对于没有“重要任务”项的
12、岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。（6）分数与等级绩效分数与等级对照如表1-1所示。表1-1 绩效分数与等级对照第4章 绩效考核的一般程序及注意事项实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。（1）制定考核计划由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。（2）执行考核计划在直属上级的指导下，员工开始根据之
13、前制定的工作计划开始工作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计划为考核指标。（3）实施考核计划考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。（4）运用考核结果人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且
14、根据相关规定将考核结果应用于绩效反馈和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。6绩效与薪酬管理全案（5）绩效考核中的一些其他注意事项员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序；员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分； 考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通；在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。第5章 考核结果运用1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能够进一步开发、发展员工的能力。2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动。例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“U”，或者连续两次考核结果为“I”，则应采取调岗或下岗处理。而普通员工连续两次绩效考核结果为“U”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根据企业自身情况进行相应规定。在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任则可以考虑做降职或者辞退处理。3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚）。4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表1-2所示。表1-2 工资调整比例参考第6章 其他事项1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力
