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1、康佳企业文化阶段性小结自4月4日进驻康佳集团以来,企业文化项目组在集团领导和相关部门的大力支持和配合下,按照既定计划顺利开展工作。到目前为止,我们已经访谈了集团高层领导、所有的集团职能部门主要领导、几个事业部全部高层领导、部分康佳优秀员工和一线员工共计53人次;实地参观了莞康、深康公司并拜访了康佳的客户;发放了员工调查问卷400份(已经回收,正在紧张的统计之中,收到书面意见123份。由于时间关系,项目小组谨将两周来访谈的大致情况作一简要罗列。总体上来看,康佳的文化基础是好的,大家都怀有真诚和迫切的愿望期待着康佳向好的方向发展好的方面大家都有共识。在本小结当中,我们先简要总结一下优势,接下来将重
2、点将罗列出一些“抱怨”的内容,因为这些才是问卷和访谈中更具有价值的东西。一、康佳企业文化的优势1、具有优良的文化传统。这主要得益于与港方合资。合资带来先进的管理思想和理念,“敢为天下先”,营造了文化上的优势。2、创业期间集体主义奋斗和奉献的精神,强烈的认同感3、员工忠诚度高,尤其是五年以上工龄的员工4、具有品牌优势,对“康佳人”仍然具有比较好的自豪感5、有凝聚力、有人情味、有干劲6、侯总、曾总等主要负责人具有个人魅力,对未来有信心7、人才总体水平较高。人才结构趋于合理。8、管理上走制度化管理,强化控制。9、具有危机意识和忧患意识。10、一些文化活动很能鼓舞人心。如苹果文化激励有效,希望类似的活
3、动要开展下去。二、抱怨的地方1、体制方面受体制限制和大股东的限制较多。2、人才方面1“空降兵”与“子弟兵”的矛盾是反映较多的问题。大家总的理解引进“空降兵”的必要性,但在具体运作过程中存在一些问题:a、空降兵的素质参差不齐,有的实践能力差,与岗位的匹配度不够以及对康佳认同问题;b、延阻内部优秀人才上升渠道;c、待遇“内外有别”,造成内部分配不公平,影响士气。2人事管理方面意见也较多。在人才招聘、录用、培训等方面的流程、制度有待进一步完善。比如,新员工转正后,相关手续、待遇一直“悬浮”;有些事先承诺的奖励后期不兑现又不解释。3有一些人反映,学历较低的老员工在裁员、调薪方面属“弱势”群体。3、分配
4、方面1“空降兵”与内部同级老员工待遇的不平衡。2新、老员工薪资满意度都不高。老员工工资水平相对下降,刚进入集团的中基层员工低于主要竞争对手水平。3不少基层员工抱怨工资比较低。4重要的研发和销售人才激励不够。待遇与市场水平相比偏低,而且奖励幅度上重销售轻研发。5其他福利待遇上,存在着一些非制度化、不够公正的现象。4、流程制度方面1过去制度缺乏规范性和系统性,目前的强化管控在一些环节有些“矫枉过正”。制度过于繁琐,影响效率和反应速度。2职能界定划分清晰度不够,作业流程还需要进一步理顺,部门之间存在推诿扯皮现象。3集团总部和非生产单位的管理仍然具有浓厚的“工厂式管理”的风格。呼吁不同业务性质的单元应
5、有不同的管理方式。4决策透明度不够。5存在人治大于“法治”现象,部分政令执行不到位。5、领导方面1核心领导的个人魅力没能有效地转化为领导层的团队魅力。2高层领导稳健有余,开拓不足,一些人只求自己的政治生涯平稳发展。“康佳不会有太大的风险,也不会有很大的发展”的声音较多。3核心领导过于集权,他们每天要批的文件太多。下面的领导对很多事情没有决定权,执行者的等待批复的时间过长,很多机会和热情都在无情的等待中流失。4核心领导对下分、授权不够,给人感觉对大家信任度不够。6、部门间的协调沟通1高层领导和基层员工的沟通不多,渠道不够通畅,即无对反应问题的评估,又无反馈意见,更无成效。比如:信箱无反馈,大家就
6、不愿再投信了。2部门之间协调的效率不太令人满意。3会议偏多,而有些会议所要解决的问题其实可以通过业务流程规范来解决。7、公司风气1总体来说没有什么明显的“歪风”,但是坦诚相见的风气不足。有时体现在不愿得罪人,“正气”、“杀气”不足。2下级不敢轻易反映不同意见,顾虑多。3公司存在等级现象,“官僚主义”现象。比如,“开会前三排很多人都不愿意坐”。4对员工的生活不够关注,传统“亲情”逐渐淡薄。如对食堂不太满意。8、精神面貌与工作作风1凝聚力不如以前强,人心也没有以前齐。2责任感不如以前;主动负责精神不够,相互推诿现象多。3部门只顾自己利益,缺乏全局观念和换位思考观念;协同精神不足。9、企业文化建设1
7、一致认为康佳目前的企业文化存在一定的问题,需要重振。2新旧文化冲突。老员工占有一定比例,他们经历了创业的年代,大多学历较低,时过境迁,对新文化的适应性不够,有一定的失落感;对新员工,觉得文化的开放性不够,在企业文化方面没有进行整合,存在新旧文化抵触和分裂。3企业文化体系不清,很难说康佳是一种什么样的文化。4存在一部分理念,但是没有明晰化,没有完全落到实处。10、市场与销售方面1与大客户的反点和结算问题,影响着我们的销量和利润。2与大客户的合同到期后,对新合同的签订集团的反应速度太慢。3售后服务跟得不太好,比如说顾客拿来的问题机检测不出来怎么办。4公司的研发跟不上,技术不太过关,反机率过高。5员
8、工的薪酬与竞争对手比较相对偏低。6手机产品周期太短,市场缺乏每年的核心主打机。7平板电视产品太少,是国美电视厂家中产品最少的公司。8反应速度比较慢,比如对市场的反应,产品推出速度,市场策略出台,是所有品牌中反应最慢的。促销活动不主动也不多,而且都是跟着竞品的后面走。其实,大部分时候只是相差那么几天,但是我们却失去很多的客户。9提的问题很少给予反馈意见和解决,因此现在大家也没信心提意见。11、客户和消费者方面10在体制上,还应该可以有一些灵活操作的地方,对国美的资源支持是否可以再大一些,实现康佳和国美的双赢,我们期望将康佳在国美中树成一面旗帜,也让其它的家电零售商和供应商来学习,把康佳做成样板,
9、让国美的供应商和康佳的大客户都来学习我们的模式。比如可以给我们广东国美一些包销产品,超脱康佳集团和国美集团的合作,采取更多的灵活营销措施。11产品结构存在很大的问题,产品一直跟不上,比如深圳国美都没有什么好的康佳彩电可卖,但是创维、夏新和TCL等产品却很多。12康佳彩电业要在价格和促销上取得优势,不能一直跟在别人的后面。打价格战是不可避免的,但是康佳作的少。我们认为国美和康佳应该联手,在高端品上打价格战,这样双方都有利润。仅仅将价格战定在低端品上,双方都没什么利润。13每卖十台手机就有两三台返修的,比联想要高不少,波导的性价比是最好的。所以,也影响着国美和康佳之间的结算,我们规定了返修率超过2
10、%就拒绝付款。三、大家的期望1.体制与经营1希望能摆脱国营体制的管理模式和影响,侯总能带领大家共同建设真正国际一流的康佳。2大股东要充分认识产业的现状,不要对我们捆得那么死,制定好康佳的长远目标,有效的放权,为康佳带来好体制和发展机制。3确定长期稳定的经营思想。2.人才与激励1权衡空降兵和老康佳子弟兵的权利和激励关系,消除“鲶鱼现象”的负效应。2关注市场的薪酬和福利水平,建立有效的康佳激励机制,而且要不折不扣的兑现。3要善待康佳老员工。4为员工提供更多的培训机会和平台,为更多的员工作职业生涯规划,为每一个康佳人成长负责。5充分的信任和有效的放权,力求在效率和健康方面寻找平衡点。3.领导与执行力
11、1形成以侯总为带头人的高凝聚力领导团队,大刀阔斧切除康佳的不良习俗,建立高效反应和决策机制。2执行力的不足,应该从高层抓起。人治大于法制,也要从高层开始纠正。3建立有效决策机制,简化流程,做到有令则行,令行则通。4.风气与作风1清除“官僚主义”,建立平等的领导员工关系,领导应该更多深入基层了解真实的情况,用真心和真情关心和激励员工。2分清责权,形成敢于承担责任和团结合作的良好机制和氛围。5.文化与品牌1给康佳人和社会一个更明晰稳定的康佳文化体系。2不断提升康佳的文化内涵和品牌价值。3有效解决新旧文化的矛盾,快速完成新旧文化的过度。6.市场与客户1确定市场领先的战略定位,和灵活市场应对机制。2科
12、学规划市场营销策略,建立快速的市场反应机制和有效的市场反馈体系,领先于竞争对手的市场营销策略。3提高产品的质量,尤其是降低手机的返修率。4稳定市场一线队伍,解决康佳一线的“雇佣兵”的后顾之忧,期待有一天能成为真正的康佳人。7.产品与研发1集团应该给研发更多的支持和快速的决策,完成将康佳从市场见长向研发见长型企业的转变。2稳定研发队伍,加大对研发人员的激励,一是激励上不能重销售轻研发,二是跟管理人员相比,技术人员待遇要有上升空间,才能让他们专著于这一块。3营造重视技术的氛围,让以技术见长的员工能有家的感觉,让员工以更大的挑战精神深入前端技术开发,激发其事业心和成就感,这方面我们应该学习华为。4科学规划产品战略,提高手机的质量和科技含量,真正树立起康佳产品科技领先的理念。朴智项目组2005年4月19日
