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1、汽车行业销售激励制度篇一：五种销售激励制度的对比分析五种销售考核激励制度的对比分析发表于20XX年第21期梁木森企业对业务员的考核激励制度有五种：加价制、承包制、提成制、赛马制、复合制（提成+赛马）。每种制度都不是完美无缺的制度，都受到企业发展水平、区域发展水平、企业管理水平的限制，但所有的考核激励制度都会要围绕着马斯洛的需求层次理论进行激励（见下图）。所以，我们设计考核激励制度时，常思考的问题是：业务员内心需求是什么？劳动回报值标准是多少？设计奖励水平过高，则企业付出昂贵的代价，付出过低则销售队伍不稳定。由于业务员的流动性比较强，总是趋于比较不同企业的薪酬水平，行业平均的价格就成为业务员的心
2、理底线所在。据我调查了解多个公司的多个业务员，他们的期待值如下：业务员渴望的月薪为：中专学历10001500元，大专本科学历120020XX元；3年以内工作经历业务员渴望的年终奖金约为23万元，35年工作经历业务员渴望的年终奖金约为58万元。了解业务员的内心需求之后，就要设置销售考核制度了。一、加价制加价制是小企业常用的一种销售考核办法，主要是公司给出一个产品的价格，业务员没有奖金（部分公司设置前三个月有底薪，以后就没有了），靠加上差价转卖给经销商而生存。这种制度的本质是业务员是区域市场上的一批商，当地经销商是二批商。这种制度管理简单，企业风险跟授信额有关，但很容易限制企业的发展。任何商品都存
3、在价值，都有一个价格杠杆体系，业务员不可能把一辆汽车卖出一架飞机的价钱，但是他有这样的想法。加价制最大的缺陷就是企业无法控制产品的价格体系，由于大多数业务员有赚暴利的思维，往往加价很大，使产品性价比失调，在市场上没有竞争力。有时尽管业务只加了一点价格，已足以破坏产品的合理价格。业务员追求一时的暴利，损害了企业的长期发展。二、承包制承包制也是小企业常用的一种销售考核制度，这种考核方法计算简单，其目的是最大减少企业的风险。承包制主要是把销售额与销售费用（包括业务员工资奖金）按一定比例挂钩起来，无论业务员做多做少，企业只给一定比例的销售费用。 承包制在新开发的市场和销售潜力小的市场有很大的作用，减少
4、了企业的费用支出。如某农药公司20XX年，给业务员12%费用，前两个月给业务员预支工资与差旅费用（在年终奖金中扣除），第三个月后工资自己挣工资与差旅费（当月发50%，另50%留在年终）。承包制有两个特点：1、企业容易控制费用，自动淘汰不合格的销售人员。但不能降低企业的风险，因为销售费用只占企业风险中的一小部分，还用其它的如呆赖帐、退货、质量问题等。2、有利于培养业务员有经营意识。承包制的缺点也显而易见：1、企业对业务员的控制很小，企业无法监控销售过程，业务员可以胡作非为。2、企业降低了风险，但业务员的风险增大了，业务员就去兼职，以减低个人的风险。在旺季，这个企业催款急的时候，业务员就挪用另一个
5、企业的货款补上去，这样拆东墙补西墙给两个企业造成很大的风险。3、业务员的工资在承包费用里了，企业不给业务员发工资，业务员和企业间没有劳动契约，只存在商业关系，业务员对企业的忠诚度很低，经常会有损害企业利益的行为。某公司业务员业务做得不好挪用公款，结果官司还赢了，其理由是：“公司雇用我，没给我签合同，没买保险，还有两个月没给我发工资了，我生活无着落，所以做了不该做的事。”4、好坏两重天，做得好的片区年年赚大钱，对其他业务员是机会不平等，做得不好的片区换再多的人也做不起来。5、旺季努力工作，淡季不出勤。6、企业对费用的过分关注，业务员也担心个人的风险，当业务进展不顺利时，天天计算自己的得失，业务员
6、不会一勇无前地去开拓市场，企业市场开拓进度慢，不利于市场开拓。三、提成制大多数企业对业务员的考核激励都实行提成制。提成制是底薪加提成的制度。业务员有了工资和差旅费的基本保障，无后顾之忧，开拓性较强。提成方法分为两种：其一、按销售量提成，即按照完成销售目标的百分比，设立阶梯式提成点。其二、按产品的毛利润大小分为ABC类，不同类别的产品有不同的提成点。这种制度较加价制和承包制先进，业务员有保障，积极性、忠诚度也高、开拓性也较强，但也存在以下几个缺点：1、 销售额这个指标不能全部反映市场存在问题。提成制的最重要指标是销售额。但销售额不能全部反映市场的所有问题，销售上还有很多的指标：品牌产品的销售量、
7、增长率、终端占有率、大客户培养、销售预测准确率?而且各个指标是动态的：34月份是铺货阶段，强调的是发货率、终端占有率；56月份是销售旺季，强调的是回款率、销售预测准确率；79月强调的是市场库存管理，及时调动消化呆滞产品；1011月是清收期，强调的是回款率和退货率。单考核一个销售额指标，企业很难把握销售的过程。2、 销售提成的尺度（销售目标）很难定得准确。企业制订相应的销售提成制度之初，其愿望是为了起到激励作用，而现实中却很难把握，销售目标成为企业的双刃剑，很容易变成挥剑自残，刀刀见血。销售目标过低，奖金容易拿到，企业会后悔起初政策方面的失误，感觉到企业付出的代价很大，如果企业能进一步削减成本，
8、产品就更有竞争力。为了最大限度地挖掘市场潜力，企业在中途给业务员加任务，造成业务员认为企业言而无信，不想给他赚到更高的提成。每个企业都想高速发展，往往销售目标定得过高，业务员要拿到可观的提成目标根本没法实现，于是就没有达到激励销售人员的目的。此时销售队伍的整体贡献率就难以令人满意，甚至为争市场、客户而明争暗斗，更甚的是携款潜逃，客户也趁机赖帐。到了6月份销售队伍人心焕散，如鸟兽散了。剩余的人销售人员宁愿呆在家里休息，也不愿意去承担市场风险，而一旦企业的市场拜访活动难以完成，其销售目标的实现就成了一句空话。到了年终，企业为了销售队伍的延续性和稳定性，不得不拿出适当的奖金，来支付无贡献的业务员。次
9、年新招的业务员由于对企业运转不熟悉，对产品不熟悉、对客户不熟悉，三个月内无法正常销售，企业的隐性的人力成本太高了。提成制的精华是企业的发展目标与“适度销售目标”相结合，但这太难做到了。3、提成制不利于人员的岗位轮换。企业的目标是每一个人都如机器上的一个镙丝钉，随时可以找一个人来替代，这样企业才会自动运转，如果有人在企业里是不可缺少的“英雄人物”，那么，这个企业迟早有出现问题。不同市场的潜力不同，如果好市场永远被一个人把持住，对于其它业务员也是不公平。业务员会忿忿不平地发牢骚：“企业对我不公平，好处年年都给XX片区的经理得到了。而我只能呆在鸟不拉屎的穷市场。XX片区让我去做，我一定能做更好，但企
10、业不给我机会。”于是，企业需要对某些销售人员进行轮岗。公司要把优秀的销售员从他们所负责的销售额高区调往目前销售额的低区，是因为只有经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销量，增加销售额，而经验不足的销售员则可以不太费力地在发达区域作好维护工作。但是，这个较杰出的销售人员在听到企业提出的要把他们调往新区去开辟市场的建设时，都表示异议和不满，造成业务员和公司的对立和矛盾。业务员提出反对理由：“我是花了相当的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始。这不是过河拆桥么？”要调动他们的营销总监会驳道：“这恰好证明了要调动的必要性，公司把优秀的销
11、售人员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，你们只是到老客户那里去拿定单就万事大吉了。这样下去，你们会在已经打好基础的销售区域内逐渐失去了进取精神，不能发现新的客户，新的增长点。公司非常需要借助优秀的销售人员的经验去开发需求疲软的销售区，而优秀的销售人员可以在自己的行为结果中得到提升。”事实上，这些业务人员不一定会与企业同甘共苦，轻者，会比较消极地对待调动。重者，会转向为企业的竞争对手服务。6、提成制在一定程度上不利于市场开拓。由于提成制大多是按销售量提成，做得不好的人，当然如行尸走肉，多年做得较好的人，优先占有较好的市场，两年之后激情和动力消退，不思进取，企业当然也难地增长。农药行业里还存在
12、一种假承包制现象。一些企业（如广西田园）做的一些制度号称承包制，其实是一种变相的提成制，其目的是让业务员有独立核算的意识。产品还是分为ABC类，按销售量提成，再在提成中扣除预支费用，公司每个月给业务员预支费用给业务员，当业务员不完成任务，费用超支，只要不违法，还可赦免欠公司的钱。企业还是要承担真正的风险，这叫：产品提成，费用打包，独立核算，不自负盈亏。四、赛马制加价制是让业务员自己去赚钱；承包制和提成制，是按企业设定计算公式，直接式给业务员奖金，每个人奖金的多少与他人无关。而赛马制是一种用相对的、间接的办法给业务员奖励，公司先设定一系列的指标和权重，给业务员进行综合打分，按照排名的顺序进行奖励
13、。赛马制是鼓励内部竞争，企业的内部竞争激励，企业就越有活力，才能战胜企业的对手。例如：给业务员的奖金是根据综合评分进行排名：赛马制跟提成制相比有以下特点：1、 激励本质不同。企业的目的是最大潜力地挖掘市场，在提成制度下，老板会想：如果销售任务定得低，业务员很容易完成任务，企业要付出很大的代价，业务员完成任务后，就不努力挖掘市场的潜力了。所以，大多数企业倾向于定高目标，把目标定高了，即使完成70%的任务也达到了企业的目标。因此，提成制的激励本质是：高压力是业务员销售的动力。而赛马制的中心原则是：“人人有机会，个个没把握。”赛马制在于定较低的销售任务，80%业务员都能完成任务并且能超销售任务，有机
14、会拿到年终奖金。但是，超任务并不一定有很多奖金，因为其它业务员超得更多，每个人都没有把握拿到最高的奖金，他们还得你追我赶地超任务，看谁超得最多。业务员的销售动力在于超任务后你追我赶的内部竞争中的荣誉感和自豪感。2、提成制定销售任务很关键，不好把握，大多数企业倾向定高任务。而赛马制要定较低的销售任务。上下级之间总是追求权力最大化和责任最小化，作为下级，在接受任务时，都想给自己留有余地，争取多要资金、多要人员；作为上级在下达任务时会尽量将任务指标放大、给自己留有余地。提成制的定销售任务成为企业的双刃剑，老板想企业快速发展，倾向定高任务，但任务过高对企业同样危险，这个尺度不容易把握。老板把任务定得高
15、时，业务员发货压货就增多，退货也相应增多，因为高任务，必然有高风险。制定销售任务是企业的一项重大决策。赛马制解决了企业定销售任务难这一问题，因为把定任务的绝对值变成了相对值。赛马制倾向于定低销售任务，通过内部竞争挖掘市场潜力。如果任务定高了，就变成了“个个没机会”，赛马规则沦为一句空话，马队解体。3、 赛马制容易实行业务员轮岗。篇二：公司销售激励制度*公司销售激励制度针对本公司业务的特点，保证业务活动有序有效的开展，提高市场的拓展效率，窥避财务风险，制定本规定：一、适用范围：销售部二、费用开支的水平和相关标准：a) 业务费用的开支（电话费、交通费、差旅费、补助费、交际费、会议交流费等项目）总体上按预计收入的3来把我，由财务部门来进行专项控制。应确保1作为崔款及后续费用。b) 业务费用以个人借款形式借出，应由主管销售的副总经理批准，并在计算销售提成时扣除。c) 销售人员执行标准范围开支，必须确系业务需要，还有助于业务的达成，并有销售人员提出申请详细说明用途，经主管人员批准后方可开支。d) 销售人员在因个人操作不当的情况下丢单，公司将进行罚款，以示警告。三、费用开支控制a) 销售人员所借费用，由财务部门建立专门帐户予以登记跟踪，同时会同相关部门进行定期或临时性
