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1、EPCM工程总承包项目经理EPCM lump-sum contracting project manager何云【摘要】项目经理是工程公司法定代表在工程项目上的全权代理人。一个项目成功与否关键取决项目经理的工作。根据本人作项目经理的工作体会，本文对EPCM工程总承包项目经理应具备素质、知识、管理关键技能、现场争端解决、职责及如何抓好项目初始阶段工作、项目实施阶段工作和项目结束阶段工作进行论述。【Abstract】Theprojectmanageristhefull-authorizedpersonwhoinaspecificprojectrepresents onanengineeringco
2、rporation.Thekeypointofaprojectsuccessreliesontheperformanceof theprojectmanager.Thisarticlebasedonmyownexperiencesofprojectmanagementinbigprojects formanyyears,elaboratesthataEPCMprojectmanagershallhavethequality,knowledge,key skillsofmanagement,settlementofdisputeonsite,dutyaswellashowtofocusandpr
3、oceed the work during project initial phase , execution phase and close-out phase.【关键词】EPCM 项目经理素质关键技能初始阶段实施阶段结束阶段工作【KeyWords】EPCM Project manager Quality Key skills Initialphase Execution phaseClose-out phaseWork作者简介：何云，男，1960年出生，教授级高级工程师，1983年毕业于西安建筑科技大学机械工程专业，一直从事工程设计、工程总承包项目管理和工程监理。国家注册化工工程师、监理工
4、程师，工程总承包项目经理、工程项目经理，总监理工程师，IPMPB国际高级项目经理，高级项目管理培训师，大连理工大学特聘教授，总承包管理专家，陕西省建设工程评标专家。发表总承包项目管理论文12多余篇。一、引言 EPCM(Engineering/Procurement/Construction/Management)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。工程建设项目是一个完整系统工程，如何把工程建设的各个阶段按内在规律，有序地、合理地交叉，系统地
5、组织实施；按照控制论（计划+监督+纠正措施=控制）和信息论（及时得到正确的信息对于控制和决策十分重要）进行覆盖项目全部过程管理，是每一个做项目经理经常思考的问题。实践证明：一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用，项目经理素质、知识和管理水平，直接影响着项目经理工作成效。要当好项目经理首先应了解项目经理素质、知识和管理水平要求，明确项目经理职责，并抓好项目初始阶段、项目实施阶段和项目结束阶段工作。二、项目经理素质、知识和管理技能要求由于项目经理对项目管理目标实现具有举足轻重的作用，因此，社会对他的知识结构、能力和素质的要
6、求越来越高，甚至达到相当苛刻的程度。实践证明，纯工程技术人员是不能胜任项目经理工作的。项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门管理人才。1 素质和知识要求z具有较高的学历和多学科专业知识；z要有丰富的工程建设实践经验；z具有良好的品德；项目经理必须具有良好的职业道德，必须有工作积极性和敬业精神，勇于挑重担，勇于承担责任，热心于工作。z健康体魄和充沛的精力；z了解现代项目管理的理论；z了解国内外工程总承包法规及习惯做法2 必须具备项目管理关键技能z领导能力善于指导；管理人，做人的工作；鼓励和激励，促进人们克服各种困难的信心。z信息沟通技能书写能力；表达能力；会议组织能力；函件和报告
7、的管理能力；对内、外的沟通能力；对上、下和平行沟通能力；英文和计算机应用水平。z谈判技能合同和协议条款或条件的选择；原则性和如何坚持；灵活性和如何掌握；兼顾双方的合理利益。z解决问题能力确定问题的性质，包括问题的起因，内部的还是外部的，技术上的还是管理上的；分析和识别解决的方案，从中选择最好的解决办法；注意潜在问题的发现和防范；z影响组织和个人能力正确和适当地利用权力；廉洁公正和无私奉献；利用威信和品德影响他人。客户越来越精明，很多客户有着丰富的项目管理经验，而且，很多项目还有其他各方面专家的参与及合作，为了保证工程公司的竞争力，也为了推销自己的服务，项目经理必须磨练交流技巧，学会财务管理、签
8、订合同与谈判、保险管理。社会要求提供专业服务的人应在工作中认真、慎重，要经得起行业其他同等人员在相似条件下从事工作的检验和认可。尽管项目经理不一定要完美无缺，但应维持并达到职业专业标准水平。3工作方法z了解自己的工作；z先计划好工作；z主动而非被动；z采取预防性措施；z了解工作的危险性和不可预见性；z时刻检查进度、质量、安全和费用事项；z遵守安全和质量法规；z随时向主管汇报和请示工作；z虚心听取意见不断改进工作。4现场争端解决z出现问题保持冷静；z立即报告情况；z坚持不停地寻求变通解决办法；z不管事实初看起来如何，先不要主动承认你应负责任；z多沟通；z记录并拍照；z尽力同其他有关方协商解决争端
9、；z如果直接谈判失败，再请第三方调解。三、项目经理职责在项目实施过程中,项目经理从项目管理角度出发来保证项目目标的实现，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。1 合同管理，满足合同要求项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。2 与业主、分承包方、物资供应及项目外部各有关方的联络和协调项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权代理人，对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切
10、重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包方的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系，这样才能调动各方面的积极性，使他们更好地为项目服务。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，同公众不完全了解工程设计工程师这一职业的情况一样，客户可能也不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。3 满足业主及项目的特殊要求一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及
11、项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。4 项目进度、费用、质量控制项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准（BCWS），对项目进度和费用实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须
12、组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见且整体最优的技术方案。6 项目实施全过程的管理束阶段文件资料归档和总结，无一不牵涉到项目经理的管理工作。因此工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现，责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。四、项目初始阶段工作项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。1 研究、熟悉合同文件工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容
13、。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业；根据合同计价方式确定费用估算方法；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。因为总包合同是双方用以明确工程承包内容、范围、工期、质量、造价、权利、义务和规范双方行为的准则，是双方协调一致具有法律效力重要文件，通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。2 组织好业主开工会议（Kick of Meeting）业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度
14、计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。3 确定项目工作分解结构和组织分解结构项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目
15、参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。4 编制好项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。5 编制开工报告，组织好项目开工会议任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门批准。6 发表项目设计数据和开展工艺设计项目设计数据是开展工程项目设计的基本条件和依据。对确保工程项目建设质量
16、有直接关系。必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础，工艺设计质量是决定项目质量的重要因素。7 发表项目协调程序项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，要及时建立工程公司与业主之间的联络和协调程序，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。工程项目管理界流行说法就是一手拿合同，另一手拿项目协调程序，利润靠索赔。8 审核、确定初期控制投资估算项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准,合理选用不可预见费,以确保整个工程项目费用在控制范围内。9 做好初步项目进度计划项目进度计划是项目设计、采购、施
