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1、 EVA透视企业创富之谜“天下没有免费的午餐。”这句话几乎人人都会说，不过在使用股东的资本时，却又很少有人还记得这句话了。怎么？还要为股东所投入的资本付费？真是笑话！ 不过在股东们看来，这可不是玩笑。如果他们所投资企业的税后净营运利润低于用同样的资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报的数值，那么这笔投资对他们说来不惟无利可图，甚至是很吃亏的事情了。只要公司的会计利润小于全部资本的机会成本，它们实际上就是在损坏着股东财富。尽管以传统的会计利润来衡量，这些公司都是在盈利的。 对利润的这两种截然不同的理解，实际上只是广泛存在于企业所有者和经理人之间的利益拔河赛的直接反映。在这场旷日持久的比赛中，
2、利益的天平必须更多地偏向股东这一边，这已经成为人们的共识。而要使企业的决策制定专注于股东财富的创造，经济增加值（EVA）是我们目前所能够想到的最佳途径。 什么是EVA？ 简单地说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企
3、业投资可接受的最低回报而努力。 对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰雪利不无感慨的说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。” 大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的
4、业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。 EVA的实质：4个M 到目前为止，EVA无疑是衡量公司业绩最准确的尺度。为了更好地阐释EVA体系，我们常常用4个M来归纳它的实质内涵，它们分别是评价指标（Measuremen
5、t）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。 无论处于何种时间段的公司业绩，EVA都可以作出最准确最恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。为了反映研发行为的经济意义，EVA将研发支出进行了资本化处理，不再一次性计入费用，而是作为可摊销的无形资产，在适当的时间（比如说5年）内分期摊销。 EVA 的真正价值，在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建立
6、在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。 EVA还是一种很好的激励制度，使管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。这主要是通过EVA奖励计划和“内部LBO（杠杆收购）”计划来实现的，EVA奖励计划能够让员工像股东一
7、样得到报酬，而“内部LBO”计划则可以实现员工对企业的真正所有。在EVA 奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富，管理人员创造的EVA越多，就可以得到越多的奖励；同时，管理人员得到的奖励越多，股东将越高兴。因为EVA的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA制度下的管理人员更有动力做长远打算，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。 EVA的引入，还会给企业带来一种清新的观念。在EVA制度下，所有营运功能都从同一基点出发，为公司各部门员工提供了一条有效沟通的渠道；由于公司经营的唯一目标是提升 EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门
8、和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以根除。因此，EVA是一套有效的公司法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。 资料 思腾思特：企业价值的挖掘者 思腾思特公司（Stern Stewart Co）成立于1982年，是经济增加值（EVA）的创造者和商标持有人，是最重要的EVA推动者。目前，思腾思特公司在全球设有13个分公司、4 个代表处，2001年3月正式在中国开展业务。公司的著作经济增加值：如何为股东创造财富的中文版已由中信出版社出版。 EVA是治疗企业病的万能药吗？ 记者：EVA在海外的实践据说是很成功的，但这些案例都有一个隐含的前提，那
9、就是它们的市场制度高度发达，法制非常健全有力，而这些条件目前在中国很大程度上还并不存在， EVA能否发挥出它在海外的那种效能呢？如果能够的话，你们又如何做到呢？ 斯图尔特：正因为中国面临着这些困难，才更需要EVA，而不是相反。当中国公司采用 EVA的奖金制度时就会促使人们尽其所能去争取好的结果，并且说到做到，否则就不能得到奖金。 记者：中国现在有很多上市公司几乎根本就没有股东价值这方面的意识，对它们来谈论什么资本成本和EVA，又有多大的意义呢？ 斯图尔特：目前，股东价值的观念在中国还很弱，而我们希望改变这一点。要做到这一点，就必须教育经营者理解股市的运行，并在市场活动中破除所有关于免费午餐的神
10、话。现在，很多中国人感觉到股市经常莫名其妙地大起大落，更糟糕的是，它还容易成为操控的对象。在这种情况下，中国的企业经营者们如何去理解和控制他们公司的价值就变得更为重要了。 高盛日本公司的首席市场战略家说，东京证券交易所非金融类股票股价变动的76是可以用EVA利润的变动来解释的。我们的研究也表明，要在全球范围内解释股价的变动，EVA 利润的变化也是一个很可靠的指标。中国的经理们一旦认识并理解到了这一点，他们就会对用EVA来进行业务运作充满信心了。 记者：下面我们来谈谈品牌。可口可乐作为一家高度成熟且具有垄断性的企业，它的品牌在市场上已经具有了支配能力；而很多新经济公司的特点是有品牌但却没有赢利。
11、对这两种反差很大的品牌现象，EVA又会怎样来解释呢？ 斯图尔特：品牌，或者说无形资产的真实价值在于它帮助公司创造更多EVA的能力。可口可乐的品牌一方面让公司在产品中投资更多，同时也促使更多的人来购买其产品。品牌使可口可乐在更高回报率的基础上扩大了销售量，而这些都转化成了更多的EVA。实际上，可口可乐品牌的价值，等于销售这种品牌饮料所创造的超额EVA和其他非品牌饮料之间差额的折现值。 如果一个品牌不能让公司挣得更多的EVA，那它就毫无价值。通用汽车最近把它已有百年历史的小汽车品牌“奥兹莫比尔”扔掉了，主要就在于这个品牌已经不再提供价值，而通用汽车也无法从中获得利润了。在这方面，新经济企业好像也不
12、会有太多的例外吧？ 记者：企业在进行兼并收购时，EVA能不能成为一个好帮手？ 斯图尔特：正像我们在可口可乐罐装线案例中所讨论的那样，EVA可用来衡量在不损害股价的前提下，公司究竟能花多大的价钱进行收购。虽然实际的价值评估技术要比这复杂得多，但归根结底是看公司在支付了购买资产的价格之后还能挣到多少正的EVA。他们必须利用被收购公司产生足够的利润来弥补为收购所筹集的资本成本。因此，你可以看到，EVA在企业购并时是能够发挥相当大的作用的，不仅仅是在购并前的价值评估方面，更重要的是，它可以为购并后的企业整合提供一个指南，控制和激励。 戴姆勒收购克莱斯勒的失败，问题主要就出在公司治理结构方面。从克莱斯勒
13、内在的价值来看，戴姆勒收购时并没有多花钱。事实上，在收购的消息公布时，戴姆勒的股价反而上涨了，这也是市场认可这是一个好主意和好买卖的明显迹象。但是在购并之后，问题就来了。戴姆勒并没能提供一个组织结构和激励机制，使克莱斯勒的经理们能够在戴姆勒的体系中蓬勃发展。这在外国公司购买美国公司的时候是经常发生的情况，他们不明白怎样采用最好的公司治理方式来恰当地管理美国公司。如果采用了EVA，戴姆勒本来是可以避免这一非常悲惨的错误的。 记者：斯图尔特先生，我这里可能有一些你并不喜欢的东西。以波士顿咨询公司名义发表的一篇文章批评说，EVA过于强调资本成本和股东价值，却无意中对企业具有一种反增资和反成长的倾向，
14、这对企业的发展壮大是不利的。BCG认为，衡量一家公司的价值，最好是要看所谓的股东总回报（TSR）和现金增加值（CVA）。我们不知道，这两种价值评估方法究竟哪种更贴近实际，还是两种方法都各有不同的最佳适用范围？ 斯图尔特：TSR衡量的是投资者从股息收益和股权增值中所得到的回报。不过TSR有两个问题：首先，它没有经过风险调整，对风险较高的公司投资要求有较高的回报，一家高风险的初创企业的股东总回报是不能和一家低风险的食品公司来简单相比的。其次，TSR与公司规模是无关联的。一家小公司虽然获得了50的TSR，但一家只获得25TSR的大公司所提供的股东回报往往要比它高得多。在这里规模还是大有关系的，项目或
15、公司的规模越大，经理们的影响就越大，他们既可以创造更多的财富，同时也可以毁灭更多的财富。而这些都不是TSR所能简单地加以衡量的。 EVA则同时解决了这两个问题。因为资本成本本身已经包含了风险因素在内，一家平稳的食品公司的资本成本要比一家高风险的初创公司低得多；同时由于用来衡量EVA的是公司真实的利润和资产，大公司将会比小公司创造和毁灭更多的EVA。这就是EVA为什么与公司创造的股东总回报高度相关的原因。 CVA其实是BCG版本的EVA。多年来，BCG一直采用投资的现金流回报率（CFROI）来作为业绩评价的指标，但因为它用起来太复杂，使得更多的公司纷纷采用EVA取而代之，这迫使BCG开始推出CV
16、A。据我们所知，CVA与EVA极为相近，但CVA不像我们那样做了许多会计调整来鼓励经理人作出正确的经济决策。CVA没有扣除可折旧资产的费用，BCG争辩说折旧是非现金支出，而他们想衡量现金的结果，这就是他们称之为现金增加值的缘故。从我们的观念来看，认为资产永远不会折旧和重置是个很大的疏忽，CVA只会鼓励经理使用相对于收益来说过多的资产。在实践中我们几乎看不到BCG或CVA，他们仿佛放弃了CFROI、TSR和CVA。从评价指标的大战来看，EVA是毋庸置疑的赢家。 采访撰文 本报记者李立红 綦久竑 摄影 本报记者茅硕 斯图尔特和EVA的故事 班纳特斯图尔特原本应该成为一位电子工程师的，今天却扮演起了EVA传教士兼推销员的角色，在全球各地飞来飞去，到处风风火火地传经
