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1、AAAA平凡的群策群力,造就伟大的GE(一) 2014-10-21 塔城李白 中欧经营管理论坛 中欧经营管理论坛 时光回到遥远的1999年4月,时任总理朱镕基访美,会见了GE公司总裁杰克韦尔奇。韦尔奇原计划让朱总理去参观克劳顿村管理学院,后来因朱总理行程改变没有成行。朱总理一见到韦尔奇,就说“非常遗憾这次没能去克劳顿村,但我知道GE公司的管理是天下驰名的。CE公司能否帮助我们在这方面做点事情?”。韦尔奇告诉总理,克劳顿村本身就有一个“中国高级管理人员研究班”。时任GE中国区总裁David Wang(与小编的英文名一样)补充说“中国老总们总是把更多心思放在国内事务上,常常在最后关头取消出国计划,
2、改派下属参加,使这个班的规格显得并不高”。朱总理听后当即表示“这没问题,我们会派大型国企的一把手来参加GE的研讨”。韦尔奇立马顺杆爬“如果总理您能保证研讨班的规格,我保证让GE最高层的业务总裁来和中国老总们分享GE成功的经验”。2000年5月,中组部组织的第一批国企老总们就来到了克劳顿村,韦尔奇及16位GE高管亲自为中国老总们授课和研讨。韦尔奇说:“这个研讨班是GE管理学院有史以来学员水平最高的班”。从此以后王子和公主展开了长达10多年的恋爱长跑,每年都有20多位中国副部级正局级的国企老总们来到克劳顿村进行为期2周的企业管理研讨拉练,老总们记住了克劳顿这个幽静的小村子(后来改名叫韦尔奇领导力发
3、展中心),都争先恐后想到这个山村来拉练,因为能被选派来学习,说明进入了中组部的法眼。GE的韦尔奇领导力发展中心,俨然成为当时企业界的西点军校和哈佛商学院。小编有幸也陪中国太子们在克劳顿村读过3次书。来而不往非礼也,GE公司也投怀送抱,后来开始选派GE高管到中央党校学习研讨。受国企领导的影响,中国各类企业管理者们的书桌上,韦尔奇的自传、领导艺术、赢三本书,也冠冕堂皇地摆放在那里了。为什么是GE呢?发明家托马斯爱迪生,1878年创立了爱迪生电灯公司,1892年成立了GE公司。道.琼斯工业指数1896年设立以来,GE是唯一至今仍在指数榜上的恐龙公司,GE可谓美国真正的大型百年老店。GE股价曾雄霸去全
4、球市值排行榜多年,2001年911事件前曾摸顶到6,000亿美元,第二个摸到这个顶的,是当年不可一世的微软,第三个则是现在势不可挡的苹果,第四个也许是谷歌,或者是阿里巴巴?在近些年金融危机、互联网、高科技的猛烈冲击下,传统制造业和金融业似乎已经失去投资者的目光和昔日的光辉,但以制造业和金融业为主的GE,仍然能顽强地站在世界500强企业里市值榜、收入榜、品牌榜的前列,打不死的小强呀。中国老总们到克劳顿村这个西天去取经,希望借美国GE百年老店之石,攻中国国企改革之玉。小编来晒一晒老总们都取回了什么经呢?多元化经营、集团财务管控、战略规划、人才梯队建设、员工绩效淘汰,这些其实并不稀奇,这些都是韦尔奇
5、上台之前,GE一直行之有效的机制。数一数二业务选择、六西格玛质量管理、扁平化管理、无边界组织,这些都是耳熟能详的GE法宝,这些也是韦尔奇为GE做出的独特和重大的贡献。这么多宝贝里,到底哪个是GE的独门暗器?小编以为,一个也不是。这些法宝都不是GE独有的。GE是个典型的学习型组织,是个天然大染缸。GE聘请了各个时代全球著名的管理大师做过企业顾问,如韦尔奇的好基友彼得.德鲁克,GE的忠实粉丝戴维尤里奇,平衡计分卡发明人罗伯特卡普兰等。GE标杆学习世界各地涌现的各种先进管理理念和成功最佳实践。GE公司是所有管理大师钟爱的试验田,引领了美国企业的管理实践潮流。GE一直都是美国的优秀企业之一,但到底什么
6、使GE成为世人瞩目的美国旗舰企业,使韦尔奇成为一代传奇CEO呢?戴维尤里奇,被人尊称为人力资源之父,曾受聘做GE顾问10多年,亲身见证和参与了GE在韦尔奇的领导下实现一飞冲天的神奇历程。尤里奇在韦尔奇退休后,写了一本书通用电气模式 (The GE Work-out),详细阐明了GE在韦尔奇领导的20年里所面临的挑战和发生的变化。韦尔奇退休后才出书,尤里奇真够哥们。尤里奇认为,群策群力Work Out 才是GE的DNA,是GE的成功之道,是GE的制胜法宝。尤里奇说“没有群策群力,就没有后来六西格玛的成功推行,更不会有GE举世瞩目的成功”。群策群力是由GE首创的,之后在西方企业和管理学界流行。哈佛
7、大学称“群策群力是上世纪的一场伟大管理革命”。到过GE公司的都听说过这个词“CAP”,不是帽子的意思,是“加速变革流程”的英文缩写。“六西格玛”质量管理,使GE的产品成了高品质的代名词,“扁平化”管理,使GE缩短了沟通的路径、拉近了领导与客户和员工的距离,“无边界”组织,使GE可以高效、动态地部署有限的人力资源,“电子商务”,使GE赶上了互联网的大潮,“工业互联网”,使德国的工业4.0不敢孤芳自赏、使美国的制造业空心化挽回些许颜面。这些GE的重大举措或者叫辉煌成就,都是CAP一手促成的。那CAP的核心内容又是什么?就是群策群力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议。GE几乎所有的员工都参加过“
8、群策群力”会议。群策群力是GE实现加速变革的发动机,为变革提供源源不断的驱动力,并输送缠绵不绝的润滑剂,保证了GE在加速变革时,具有坚实的群众基础认知和共识、领导力素质和执行力保证,能够不断推动各项举措的推出和落实。那到底什么是群策群力呢?尤里奇一直在克劳顿村授课,韦尔奇也经常在克劳顿村给各级领导授课和谈论。Work Out,是韦尔奇、尤里奇、克劳顿村长,共同研讨琢磨出来的一套方法论。韦尔奇与一群西方管理大师们想得头发都白了,才想出一个“Work out”,来代表这个方法论,英文的原意是健身运动、瘦身运动,也可以解释为解决什么、搞懂什么、搞定什么、鼓捣出什么的意思。官僚瘦身和问题解决,代表了群
9、策群力的目的,但无法表达出群策群力的手段,就是“发动群众”。西汉文学家扬雄曰“汉屈群策,群策屈群力”,群策了才能群力。宋朝诗人陈元晋曰“实赖同心同德之臣,亟合群策群力之助”,同心同德了,才能群策群力。中国老祖宗们的思想宝库博大精深,更能准确地反映这一方法论的本质。“群策群力”这个词,是Work Out传入中国后,GE负责培训的同事们翻译出来的,才真正把Work Out的精髓体现了出来。西方是精英文化,东方是群体文化,群策群力更符合东方人、中国人的文化底蕴,更加符合国情本质。同心协力、 集思广益、三个臭皮匠可顶一个诸葛亮,这些都是老祖宗的智慧。只要老板们放弃了一言堂、家长制和保姆制等管理思维和管
10、理方式,发动群众,相信群众,武装群众,群策群力就可以在中国的大地上开出更鲜艳的花朵。GE推行群策群力容易吗?虽然GE的管理和培训一直引领潮流,但韦尔奇一开始在GE推行群策群力也是困难重重,阻挠遍地,怀疑满街。韦尔奇2001年上台,2002年开始通过数一数二战略举措,将事业部从150个减少到13个,员工裁员1/4,为此韦尔奇荣获“中子杰克”美誉,吐槽杰克.韦尔奇的裁员如中子弹一般杀人不毁物。数一数二帮助GE提升了硬件水平,但软件水平、团队士气、业务流程、官僚主义依然还是老样子,甚至比整顿前更差。为了推行群策群力,韦尔奇委托尤里奇和克劳顿村长一起,组建群策群力管理团队,为每个事业部配备了近20名群
11、策群力顾问,设计不同的群策群力方案,领导群策群力的推进节奏,总结群策群力推广过程中出现的各种问题和最佳实践。树典型,立标杆,胡萝卜加大棒,各种威逼利诱,各种恩威并重,各种方案,各种手段, 百花齐放,多管齐下,展开了一场群策群力的大运动,掀起了一波快速变革的创新高潮。群策群力是1988年开始推行的,一直举步维艰。为了改变“只向企业内部看、不愿迈出舒适区”的惯性思维和习惯,GE从1989年开始组织高管们走出企业,去外面拓展视野,去标杆企业学习,包括学习当时如日中天、横扫美国的日本企业的经营管理理念和方式,特别是著名的日本丰田的“精益生产管理体系”。群策群力在GE连续推行了3年,群策群力才在GE扎下了根,高官们尝到了甜头、摆脱了困惑,员工们看到了希望、增强了信心。群策群力也从文化大革命、洪水滔天,变成了工作习惯、涓涓细流。在总结各事业部举办群策群力活动的各种最佳实践后,1992年GE正式推出了以群策群力为核心基础的加速变革流程CAP,把群策群力从对低垂果实的采摘,纵深到对流程的改进、战略的研讨、技术的创新等高悬果实和长期目标的改进。