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1、第四章 绩效管理1. 绩效管理流程包括五个阶段：准备阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段2. 准备阶段需要明确四个问题：（1）本次考核的参与者是那些（2）采用什么样的考评方法（3）如何衡量和评价绩效（4）怎样组织绩效管理的全过程3. 绩效管理的对象是组织的全体人员4. 绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员5. 在设计绩效考评方案、组织考核机构时，取决于三个因素：（1）被考评者的考评类型（2）考评的目的（3）考评指标和标准。 例如：在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高程度，应以该员工的直接主管作
2、为信息的主要来源。6. 绩效考评法应充分考虑以下三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性7. 一线生产人员宜采用以实际生产结果为对象的考评方法；从事管理性或服务性的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法；低层次的一般员工通常采取以行为或特征为导向的考评方法。8. 在设计考评方法时依据的原则：（1）其成果产生可以有效进行测量的工作，采用结果导向考评方法（2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考核方法（4）上述两类都不存在，可以考虑采用品质特征
3、导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。9. 绩效考评的内容：业绩考评、能力考评、态度考评10. 绩效管理运行程序的要求：（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定11. 绩效考评的类型：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外人考评12. 绩效的效标：（1）特征行效标：考量员工是怎样的人侧重点是员工的个人特质（包括：沟通能力、可靠度、领导技巧）；（2）行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为；（3）结果性效标：是以员工的工作结果为基础的评价方法。13. 员工绩效的内涵：绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；
4、不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。14. 绩效沟通与管理（1）目标第一。上级主管必须和被考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求（2）计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。（3）监督第三。通过测量和确认，帮助他们改进工作。（4）指导第四。必要的协助，诠释与方法/途径指导。15. 考核的准确性：近期效应/光环效应/趋中现象/宽松与严格/偏见16. 考评的公正性：两个保证系统：绩效评审（由人力资源部牵头，高层领导和专家人员组成）和员工申诉（通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。
5、召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策）17. 考核结果反馈：绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节。18. 考评表格的再检验：（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的简易程度检验。19. 考核方法的再审核：原则从成本、实用性和适用性三方面审核20. 员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考核的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。21. 绩效管理的总结阶段：（1）对企业绩效管理系统
6、的全面诊断；（2）各单位的主管应当履行的重要职责（召开月度季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）；（3）总结阶段完成的主要工作是：各考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织存在的问题，写出具体详尽的分析报考；制定出企业下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修复的具体计划。22. 与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：（1）品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工
7、作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。（2）行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。（3）效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。23. 绩效诊断内容： 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 24. 绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程
8、不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统原因，在考虑个体原因。25. （1）绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是新的绩效管理循环的始点（2）在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管理者关注的中心与焦点（3）绩效管理系统在运行中遇到问题的主要原因：1）系统故障：方式方法、工作程序2）考评与被考评者：对系统认知和理解26. 绩效开发阶段包括：（1）考评者绩效管理能力开发（2)被考评者职业技能的开发：1）绩效考评目的在于：在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展2)绩效管理具有双重功能：一方面为企业重要的人事决策提供依据；另一方面为调动成员的积
9、极性、主动性和创造性，行使开发员工潜能的职能（3)绩效管理的系统开发（4)企业组织的绩效开发27. 绩效管理的有效运行：（1）培训动员：1）对考评者的培训：在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者外，一项重要的任务是培训考评者和被考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的培训与开发可分为专职工作人员的培训、一般工作人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训；（对考评者培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及
10、具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等）2）思想和组织的动员3）贯彻绩效管理制度的策略：1)获得高层领导的支持2)赢得一般员工的理解和认同3)寻找中间各层管理人员的全心投入。（2）绩效面谈：1）绩效面谈的准备工作（拟定面谈计划、收集各种与绩效面谈的资料）2)绩效反馈：有效的信息反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性、功能性（首先，反馈信息时应因人而异；其次，提高员工参与的自觉性；再次有效的信息反馈应集中于重要的关键事项；再次，应考虑
11、下属的承受能力）3)绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈（3）分析绩效差距：1)目标对比法：实际工作表现与绩效计划进行对比2)水平比较法：实际业绩与上一期的工作业绩比较3)横向比较法：各单位/人员之间的比较（4）查明产生差距的原因：1)企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战2)企业内部环境：资源组织文化、人力资源制度3)个人条件：性别年龄智力、能力经验阅历4)心理条件：态度兴趣动机、价值观认识伦28. 绩效考评的方法：（1）行为导向型主管考评：1)排列法：排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按
12、照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。2）选择排列法：选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。优点：上级可以
13、直接完成排序工作，还可以推广到自我考评和下级考评之中。缺点：不适用员工数量特别多的单位或部门3)成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。4)强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例
14、关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。（2）行为导向型客观考评：1)关键事件法：关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不
15、能在员工之间进行比较。2)行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。3)行为观察法：也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行
16、为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。4)加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。（3）结果导向型考评：1)目标管理法：目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标年，难以横向
