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1、浅谈二级单位如何有效开展HSE体系推进工作汲恒旭摘 要：自1月12日以来，长城钻探公司成为中石油集团公司与杜邦公司合作推进HSE管理体系的试点单位。通过开展HSE管理体系推进工作使公司在安全、环境与健康管理水平上有了新的提升，为企业真正实现系统化、科学化、标准化的HSE管理奠定了坚实的基础。但这种新的管理模式能否长期、有效地在企业内运行，能否实现体系推进初期从“严格监督”模式到“自主管理”模式转变，取决于我们在体系推进实施过程中能否将体系文件与工作实践有机地结合起来，克服体系推进过程中所存在的形式化、表面化和教条化等弊端1。关键词：HSE体系 推进引 言：近阶段，随着体系推进工作的不断深入，各
2、二级单位从营造HSE体系推进氛围、提升安全理念等方面入手，根据本单位生产特点和实际情况扎实开展体系推进工作，不断完善管理体系，使之更加符合公司需求，通过实践达到持续改进的目的。在推进过程中不断呈现出值得借鉴的做法和经验。1 领导篇：有感领导重承诺 线性管理流程清 传统思想有突破 安全责任系我心在HSE体系推进过程中，各级领导的重视和积极的管理是体系完善的前提，是体系推进工作前进的动力。公司领导对HSE的重视不能仅仅维系在口头承诺上，还应表现在亲自参与体系推进工作的执行和实施，制定个人安全行动计划、定期主持召开HSE例会、定期进行安全观察与沟通活动、签发HSE文件、组织阶段性考核。并且为HSE体
3、系推进工作提供人、财、物等方面的支持，以HSE管理原则为中心，开展以“有感领导、直线责任、属地管理”为主题的学习活动，做好给科级管理人员的培训工作，组织各单位学习HSE体系推进试点单位好的做法，吸取好的经验，为扎实开展体系推进工作奠定坚实的基础。在体系推进过程中碰到诸如HSE管理职责的调整和划分、规范HSE管理带来原有工作程序改变、推进工作开展后落实绩效考核等问题时，二级单位领导应及时主持召开HSE工作领导小组会议，协同推进办解决问题。根据体系推进要求，二级单位制定线性管理图，逐级明确上下级关系，将需要转换的程序落实到相关负责的科室部门，将责任落实到个人，使程序转换的进度和质量得到有力保障。各
4、科室和公司直属部门领导应以身作则，做好培训师角色，认真履行本部门HSE职责，负责程序转换的相关科室积极主动配合体系推进办完成各项HSE推进工作。介于传统的安全思想，有些员工甚至个别领导认为HSE管理就是安全环保部负责，没有做好安全职责的回归。安全职责意识薄弱，所以对待体系推进工作的态度容易出现运动式管理，所谓“运动来了重视，运动过去没事”，建立是一套，推行又是一套，没有落实到基层，出现 “两张皮”现象。为避免此种现象的发生，基层队领导需要积极接受HSE理念，发动本单位员工积极参加HSE培训，通过不断的培训转变员工的思想意识，鼓励员工认真执行公司下发各项HSE规章制度和实施办法，积极参加安全观察
5、与沟通、工作前安全分析和签署作业许可等活动，让员工切实感受到安全不仅仅是领导的责任，更是关乎到自己切身利害的事情，使安全责任在每名员工内心得到认可，逐渐从“全员参与”转变到“全员负责”从而达到规范个人HSE行为的目标，实现全员的HSE管理2。2 组织篇：理念宣传铸文化 经验分享共同谈 遇到问题勤联系 推进机构助成效为了使杜邦安全文化理念普遍为广大员工认识、认同、接受，使员工明晰HSE管理职责，实现HSE职责回归，理念的宣传必不可少。如何把HSE理念转化为行为习惯和价值取向；把HSE理念作为公司企业文化的重要内容去践行，是公司体系推进工作有效开展的关键性环节。安全文化是企业各阶层安全观念、意识形
6、态、行为方式的基础。只有把企业安全文化与HSE管理体系有机融合才能不断地提高HSE管理工作的水平。当然，理念的宣传并非朝夕见到成效。这就需要在推进工作中保持长效性，并且从不同层次开展宣传工作，二级单位党群部门在利用HSE体系推进建设过程中，从单位自身生产特点出发，切实增强宣传教育工作的时效性。根据员工层次和工作特点 从维护员工安全利益入手，通过开展HSE安全专栏宣传活动、标语口号征集、HSE征文、黑板报等形式多样的宣传活动，使HSE理念深入人心。根据体系推进要求，超过三人以上的会议都要开展安全经验分享活动。从安全经验分享中事故案例的分析和探讨，使得安全经验广泛有效地传播，使员工受到潜移默化的影
7、响和教育，不断提升员工安全意识，培养良好的安全行为，引导员工牢固树立“一切事故都是可以预防的”的安全理念，并逐步使员工开始了从“要我安全”到“我要安全”的思想转变。在二级单位组织公司下发的程序转换和现场实行过程中，难免会遇到一些问题和困难。从而导致HSE体系建设工作进度缓慢，效果不明显等问题。针对此种情况的出现，负责程序转换的相关科室部门应当及时和直线上级机关处室取得联系，借鉴转换过程中的经验做法和转换技巧。同时，应当充分发挥推进办的作用，做好程序转换，协调沟通、组织培训，过程考核等工作。在转换过程中发现问题相关单位应及时与推进办取得联系沟通，不懂不会的问题及时请教，防止因小问题积压过多而产生
8、大的问题区域，使推进工作进入了不必要的瓶颈，从而阻碍推进工作的展开。在推进办的咨询指导下，试点单位在接受试讲和试运行后，结合自身实际，将二级单位现有的、可行的管理标准纳入到HSE系统中，形成一整套适合本单位生产特点实施细则。在推进工作中边推进、边总结，变沟通，使得HSE体系推进工作在基层实施过程中富有成效。3 员工篇：目视标识讲安全 属地划分明职责 工作安全有分析 作业许可减风险良好的视觉提示更有助于作业风险的降低，在体系推进过程中，充分结合杜邦安全文化理念，根据二级单位自己的生产经营特点和现场作业实际情况对人员、工用具、设备、施工设施和重点要害部位采取简单、明确、易于辨别的目视化实施方法，做
9、到场地标识清楚，工具、物品摆放整齐，实行定置管理；生产作业现场做到“工完、料尽、场地清”，不留下任何安全隐患。同时，结合工作实际且方便工作现场安全管理，二级单位根据自身需求制做井控、电工、起重、电气焊、吊装、司索等特种作业目视标签,并粘贴于安全帽上，明确具有资质的操作人员确保作业安全。作业场所内如可能存在施工、高危作业等易发生事故的情况，必须用隔离带隔离出不同工作区域。确保安全生产。同时，通过设置悬挂厂区分布图、工艺流程、岗位职责，企业安全文化展板、STOP卡箱等方式营建推进单位企业目视化安全氛围。属地管理的区域划分是明确职责进行安全生产的重要保障，也是体系推进建设工作中基础的一步，在属地管理
10、的推行过程中，从宏观和微观方面共同入手，详细分析属地划分内容，从工作区域、职责权限、实物资产和具体的工作任务等对属地进行详细划分，使划分出大属地和小属地做到有机结合、权职相容。根据属地的不同性质制定出相应的岗位职责。落实无论事和物只要到了属地辖区，必须服从属地主管的管理。当非本单位人员进入属地时，属地负责人应当加以询问和风险告知。从大到一个生产区域，小到一把工具，真正做到了人人有事做，事事有人管，将责任真正落实到个人上。为了更好的帮助基层生产单位人员深化对危害识别的理解和运用。引导员工掌握HSE方法和作业规范。公司制定了工作前安全分析（JSA）实施办法，进一步规范了风险管理。当工作环境变化或工
11、作过程中可能存在程序未明确的危害时，可由基层队领导和经验丰富的员工成立JSA小组，对所面临的工作状况进行安全分析，改善对危害的认识和识别新危害的能力，确保在实际的工作活动中，让正确的“风险控制措施”落实并到位。在需要办理作业许可时，申请人根据工作安全分析的结果和相应许可证的安全要求，落实安全措施和防护设施。 在申请办理作业许可证前，申请人要组织所有作业人员就工作安全分析和许可证的内容进行安全提示和技术交底，批准人检查完作业许可证、工作安全分析表及其它相关资料后，应到作业现场进行核实，在确保安全措施落实到位，作业人员接受风险告知和培训后，再签发作业许可证。4 培训篇：制度推广力度强 全员培训分层
12、级 资料现场共同抓 绩效考核出业绩推行HSE管理理念、安全文化重在执行力。管理的规则是先有行为标准，后有执行行为。在推进工作中，形成切实可行的管理制度规范，并推广到生产基层单位是推进工作的重中之重。为此，公司做出积极措施响应，对长城钻探公司下发的新规章制度及时转换，实行修订一个、试行一个、推广一个，形成“滚动”式的HSE推进运作模式，并下达文件使得新的规章制度得到有力的支持。培训是体系推进工作成功的重要保证，针对钻具公司传统意识强、项目部分散、新人员多、管理半径大和员工文化水平参差不齐的特点，公司不断拓展培训师队伍，制定培训师聘用管理办法规范培训师聘用条件、职责、程序和待遇等管理；同时编制培训
13、矩阵和年度培训计划，并根据各阶段工作推进情况，采取分级分层次的培训。对管理层着重于安全文化理念、有感领导、直线责任等思想性质引导培训，对于基层员工着重于制度规范的执行和操作的培训。是公司全体员工在概念上了解HSE；在观念上认同HSE；在操作中掌握HSE；在思想上信赖HSE，在每次培训后都进行培训效果评估，保证培训内容具有针对性和时效性。在HSE管理体系运行过程中，需要大量记录的支持，它为企业实行有效的管理提供信息，同时也对外提供了管理体系运行的证据，HSE记录大部分被放在基层单位，由基层员工负责填写，为了减轻基层员工填写资料工作压力。公司推进办联系横向相关科室，和纵向基层单位对一些重复内容资料
14、记录进行整合，提高记录的实效性，避免造成假记录、空记录。结合月度和季度的检查，深入车间生产现场，采用安全观察与沟通的人性化方式对现场人员进行摸底检查。“边框便楼全在收口”推进工作的成功与否很大程度上取决于绩效的检测和考核，开展以HSE业绩月度、季度考核，坚持考核结果与效益挂钩，通过对过程性指标和结果性指标的考核验证，实现过程控制HSE绩效考核驱动。使公司的在体系推进的道路上取得实效的进步，并且能够发现不足之处，便于公司及时的改进和完善。适时进行HSE管理体系内审，通过审核，提出HSE绩效考核体系和考核标准进一步完善和修订意见。从整体运行上提高公司的HSE管理能力。5 结论事实证明，HSE管理体
15、系这种国际先进管理模式，已成为国际石油化工行业进行管理的标准和准则。在近一年的探索和实践中，我们始终坚信，推行HSE管理体系势在必行。坚持“预防为主，强化意识，以人为本，全员负责”的指导方针政策，在持续改进中不断前行，努力营造浓郁的企业安全文化氛围，以此建立安全管理的长效机制。也许HSE管理体系无法马上为我们带来效益，但是我们必须立足于长远。在不断追求零事故和健康、环保的基础上，各职能部门统一观念，全体员工积极参与负责，通过HSE体系建设的良好运行逐步与国际接轨，不断提高公司核心竞争力，进而提升企业向更高的层次不断迈进。参考文献1 马古歌.环保与安全.石油工业出版社，2002.2 张芳. 解读HSE管理新理念.安全与健康，2003.
