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1、杜邦常识集锦杜邦公司先进的安全管理从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“911”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。一、“一切事故均可避免”“一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管
2、理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。
3、很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。二、“必须发挥出领导作
4、用并做出榜样”在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。杜邦公司领导层十分重视在点点滴滴的小事塑造自己重视安全的形象。比
5、如，杜邦公司无论召开什么规模的会议，主持人首先要讲的第一件事情一定是安全出口和紧急逃生的内容，以防不测事件的发生。尽管对于这个会场，领导者及所有参会人员都已十分熟悉，无需再讲也能准确找到出口位置并快速疏散，但杜邦公司并不因此而取消这一会议程序。这虽然是一个很小的，且有点程式化的举动，但在员工心理产生的安全动力和潜移默化作用却不可低估。因此，杜邦公司上下注意安全蔚然成风，事事、处处首先想到安全。杜邦人对此感到自豪，用他们的话来讲：如果杜邦公司仅能达到美国工业安全的平均指数，杜邦公司每年就要损失10亿美元。三、“把安全视为所从事的工作的一个组成部分”杜邦公司安全管理之严格，已经到了近乎苛刻的程度。
6、比如，进入微机室，就必须戴上安全防护镜，否则就是违章；工厂每一个出入口的上方都必须有指示灯并能保持长明；每个车间都安装有安全沐浴器，包括紧急冲淋器、洗眼装置；杜邦上海公司针对农药生产的特殊性，对员工的工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了严格的规定，严格规定员工不得将工作服带出厂外。杜邦人自豪地说：杜邦员工上班比下班还要安全10倍。杜邦人安全意识之强，似乎到了“神经质”的程度。如杜邦人进入餐厅就餐，如果餐厅是2层以上的建筑，杜邦人一般都会选择一层餐厅且离出口较近的位置。即使是员工在家中做家务受了伤，也必须向企业汇报。有人曾笑侃地总结说，“扶着扶手上下楼梯的人，一定是杜邦人”。杜邦公司的安全
7、管理杜邦的安全文化(1) 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。杜
8、邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情
9、绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。杜邦的安全管理(2) 从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇佣的一个条件；所有员工都必须经过安全培训；管理层“必须”进行安全检查；所有不良因素都必须马上纠正；工作之外的安全也很重要；良好的安全创造良好的业务；员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念,并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施,令杜邦的员工感到十分安全。在杜邦全球
10、所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络,保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态。杜邦的安全培训(3) 杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法
11、(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培训学员应急响应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划是否合适。这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”),用于模拟研究事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应。b) STOP(Safety Training Observation Program)培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOP for SupervisionTM、Advanced STO
12、PTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for ErgonomicsTM。其中STOP for SupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论,通过讨
13、论和实践达到相互交流、相互学习的目的。除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理；HSE人员的资质培训等。杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供解决方案,涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门”。杜邦的安全业绩(4) 从
14、杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991个起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一；1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。对我们的启示(5) 杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教
15、育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。5.1 将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践,从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文件,向社会承诺自己的HSE管理体系认证。但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况,HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上,没有落实到行动中,没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做,在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”,使HS
16、E管理体系无法真正贯彻与实施。杜邦的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在实施,在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险,搞清风险控制措施,加强监控,落实防范,踏踏实实按照国家的标准,企业的规范,HSE的体系文件去做,从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审,实现持续改进,实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式；通过体系文件的运行,严格操作规程,克服工作随意性大,安全监督不到位,违章冒险作业等现象,真正把“要我安全”,变成“我要安全”；通过实施企业内部自查自改,第三方HSE管理体系审核、评审代替,用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立石
