日本和美国的企业文化的差异

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1、美与日企业文化不同的原因： 1、自然原因：（自然条件的不同） 美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。 日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。 2、历史原因： 美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地

2、位） 日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。 3、文化原因： 美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳， 所以管理要加强控制，监督。 日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。 四、美日组织文化的简要比较： 1、基本的雇佣制度 美国：短期雇佣制（每个企业

3、都可以根据自己的要求解聘他认为不需要的员工，并随时补充新员工。同时，每个员工也都可以根据自己的条件，选择更有利于自己的企业，员工流动频率高） 日本：终身雇佣制 (主要的骨干员工一进入企业，就一生与这个企业命运相连，没有什么极为特殊的原因是不能挑槽的，而且员工一旦进入企业，这个企业也必须对这个员工终身负责，不能轻易裁员，有些大企业还设立专门埋葬员工的墓地) 2、决策制度 美国：首席执行官（CEO）决定 （大量的决策是凭借CEO的能力和经验而个人决策 这样决策效率很高，但执行时要使员工信服和理解执行需要做大量的解释工作，且一级一级地传达下去也相当耗时） 日本：集体决策（先把决策下传到最底层，征求各

4、个层面的意见，然后汇总反馈上来，高层对意见进行整理归类，之后再传下去征询各级意见，如此上下传达几次以达成最后共识，再共同执行，不需要耗费时间去解释，执行偏差率小） 3、责任制 美国：CEO得到充分授权，对企业的各方面运作都有充分的权力和责任 （这也决策机制有关。美国的CEO对企业的发展，成败承担主要责任，实行重赏重罚。因此他们的薪水很高，高层和低层的薪金差是日本的的很多倍） 日本：整个管理班子集体承担责任（高层管理者一般是德高望重者，而没有具体职责。他们的核心作用只是凭借威望来领导和威慑下属，协调各方面工作。具体工作由下属去做，出问题集体承担责任，只是高层稍微多一点而已，所以企业内部各级人员的

5、薪酬差别不是很大） 4、控制机制 日本：最高管理者对下级只要交代其企业的管理哲学与宗旨、使命、战略方向、愿景、近期的具体目标和方法，具体工作则要求下级发挥主动性和创造力和发挥团队协作精神（柔性管理）。 美国：高层对下属利用严格的明文规章制度来严格规范和约束下属行为，利用频繁考核，层层把关，控制内部绩效，激励机制来引导和控制公司正常运作（制度约束）（刚性管理） 5、员工的考评与晋升制度 美国：美国企业对员工的绩效要经常考核与评估的，考评重要指标也往往也只着眼于工作实际业绩与具体的业务能力，考评是与待遇挂钩，考评结果之后就兑现奖惩。 日本：新招员工要等到58年才做首次主要评估，出类拔萃者才可以提升

6、。而且考评的指标多样化不仅注重业务，也考评人际关系，团队精神等） 6、员工的培养及职业发展道路 美国：通常遵循比较狭窄而专业的途径培养员工，招聘时常常不惜重金聘用“专才型”人才，对员工进行培训，使其达到很高的专业技能，但由于是短期雇佣，一有更好发展机会，便可能离职，使公司不会太由通过自己培养出企业高层，更多是外聘 日本：企业一般不接受离职者，新进入者凡属于可造之才通过职务轮换、锻炼、扩充知识和阅历，最后进入管理层。此种制度为企业塑造出 “通才型”人才。日本遵循着内部晋升制，一般不外聘高层，所以公司会花费重金来培养自己的核心骨干 7、对员工的关怀 美国：通常会认为企业只是工作场所，以自己的劳动获

7、取报酬，工作只是生活的手段 组织对员工关注的也应该只是与工作有关的情况，加之美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，所以员工生活属于隐私，企业不得干预 日本：通常认为企业就是一个大家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐 可以看出（7S理论）： 美国企业在企业管理中更注重“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究，属于典型的理性主义 日本企业更重视“软性四S” 即人员、作风、技巧、最高目标，在管理中重视感情、精神，价值观引导等因素。代表了东方的灵性

8、主义 美日企业文化的具体特色 （一）美国企业文化： 重视自我价值的实现 美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。 人际的竞

9、争关系 首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励，紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系，合作和支持。 其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装，风度也要标志同 。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。如福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利福特说:“最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。”

10、奖励创新 美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。3M公司董事长威廉麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。 4求赢利是第一位 美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命

11、运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。所以说，在美国企业中，赢利是第一。 尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，已激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。 5实用主义和务实精神 在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和用的价值观占有绝对优

12、势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。 二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程 能及时正确地运行。它可以说是务实精神的较大体现。 6 及不平衡的分配制度 美国很多大企业CEO年薪一

13、般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。 7能力与地位是平衡的 美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而

14、且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。 考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。 通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世 、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够 交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。 （二）日本企业文化的特点（以文化为导向的管理模式）： 1，们国

15、家的文化有类似的是日本文化了，可以说是同宗同源。下面介绍几家著名的日本的企业文化的一些具体内容（价值观，理念，精神等方面） 1、日立公司精神： 诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐） 2、丰田公司社训： （1）上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业成果报效国家。 （2）发挥温情友爱精神，把家庭式的美德推广到社会上。 （3）尊崇神佛，心存感激，为报恩而感谢生活。 3、松下电器: 永不裁员1930年代经济不景气，市场萎缩，松下电器产品积压，出现危机，但他们坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。 松下全世界的公司员工必修课是每天上下班前全体肃立，放声高歌公司之歌，背诵“松下七精神”产业报国，光明正大，和亲一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感恩报德。 员工信条：惟有本公司每个员工“和亲协力”才能促成进步和发展。 在松下企业里，每家分公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高层员工每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令 4、索尼公司：