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1、徐房集团人力资源规划报告(2016-2018年)(发布版)太和顾问/集团人力资源部2016. 02目 录前 言1一、人力资源管理现状2二、内外部环境分析4三、规划目标与原则4四、总体规划思路4五、实施保障5第一部分 人力资源管控模式6一、人力资源管控定位6二、人力资源管控职能切分6三、人力资源管理专业线运作机制7第二部分 人员规划10一、三年人员总规划10二、主要员工队伍人员规划11第三部分 岗位体系优化12一、梳理岗位体系，统一岗位名称12二、评估岗位价值，建立职级体系12第四部分 人力资源管理优化方向14方向一：薪酬管理体系优化14方向二：绩效管理体系优化15方向三：招聘管理体系优化16方
2、向四：培训管理体系优化17第五部分 人力资源管理持续改进方向18一、建立人力资源管理的愿境和使命、运用人力资源管理信息化工具提高效率187二、建立能力素质模型体系、实施知识管理18三、进行职业生涯管理、提升管理领导力19四、参与组织发展、进行转变管理19 前 言“十三五”期间，徐房集团将结合实际，对原有“一体两翼”发展内涵进一步深化调整，最终形成以风貌区保护性开发为主体，以房地产经营管理和物业服务民生为两翼的发展格局。在此基础上，以“传承、服务、引领”为目标，用心做好区域“历史文化风貌保护”和“物业服务民生保障”工作，并整合内部房地产专业资源，参与区域新一轮城市开发建设。徐房集团正处于一个市场
3、化改革不断深化的阶段，对于物业管理板块，房管所时期的人才储备红利正在逐步消失，整体用工成本逐年攀升；对于建筑开发板块，来自市场的竞争压力正在不断增强；对于专业化公司，应对民营企业的竞争优势不明显；对于风貌开发板块，需要努力应对功能区公司承担的新任务。据此，徐房集团未来的人力资源管理重点将与前一时期有所不同，它将强调：l 进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模集约效益；l 通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势；l 优化利益分配机制，激活公司及核心人才的活力。在此背景下，启动了此次集团人力资源规划，通过内部调研得出人力资源管理和人员现状诊断结论，结合内
4、外部人力资源环境分析，制定出规划目标和原则，进而分解出工作实施步骤。在人力资源规划诊断环节，进行了大量的内部调研：太和顾问项目组对本部及各子公司领导班子、中层干部及业务骨干进行深度访谈，共计98人次;通过在线调研的方式收到有效问卷1196份。在规划的过程中，按照业务相似性，将参与调研的集团各公司划分成不同的业务板块：序号业务板块公司名称序号业务板块公司名称1集团上海徐房（集团）有限公司9开发上海衡复投资发展有限公司2物业上海永平置业有限公司10上海徐房房地产开发有限公司3上海永福物业有限公司11代建上海徐汇房产经营有限公司4上海高建物业有限公司12上海汇众建设管理有限公司5上海徐房物业有限公司
5、13建筑施工上海徐房建筑实业公司6上海众凯物业有限公司14园林绿化上海徐汇园林发展有限公司7上海徐汇商用物业有限公司15上海徐房绿化有限公司8上海徐房房屋维急修中心16其他上海现代电梯工程有限公司17上海徐房住宅安置有限公司一、人力资源管理现状在调研阶段，通过资料收集、内部访谈、内部调查问卷和案头研究等多种方法与手段，得出徐房集团人力资源管理现状及人员现状。（一） 人力资源管理现状集团人力资源管控 集团公司对子公司的招聘计划、任职资格、人员录用等均有管控，并参与子公司重要中层管理人员的招聘面试； 在薪酬与绩效管理方面，由于各子公司的业务特点、历史沿袭等差异很大，集团对子公司的管控力度较弱。招聘
6、管理 小区管理队伍、物业房屋维修队伍等的市场化人才供应不足； 普遍反映小区管理队伍、物业房屋维修队伍、绿化养护队伍和设备维修队伍市场化招聘难； 部分岗位在市场化招聘中是“低工资低配置”（以比市场比较偏低的工资招聘进能力和素质实际上远低于岗位能力要求的人员来替代）。培训管理 集团公司及多数子公司均具备一定的培训计划安排能力，能够为员工组织开展相对有序的培训； 受制于培训经费与机会及内部讲师自身素质的限制等，当前培训尚无法有效满足多数员工的基本培训诉求； 总体上各子公司主要的培养方式有三种：轮岗、内训、老师傅传帮带。绩效管理 总体上，各公司考核趋向“大锅饭”或者无考核； 绩效与薪酬挂钩程度普遍较低
7、，考核内容以定性指标为主；基本无针对岗位职责设置的特定绩效指标； 部分公司考核结果与业绩表现挂钩不紧； 绩效与薪酬、培训、晋升等联系紧密度欠缺。薪酬管理 总体薪酬水平上，各子公司的薪酬模式是“年功+层级工资模式”，即资历老的、司龄长的、职层高的人员工资水平相对较高，新进人员和基层人员工资水平相对较低；市场化工资体系与目前工资体系并存也将存在不小难度； 在不同公司的薪酬水平方面，存在“同工不同酬”的现象，即同样层级或者同样岗位的人员工资差异较大； 国企属性，保障性色彩浓重，整体薪酬水平差距较小； 薪酬结构相对完整，但各薪酬项目真正发挥作用有限，薪酬无法与绩效、能力等有效挂钩。（二）人员现状分析1
8、、根据岗位的专业相似性，把徐房集团的员工分成以下七支队伍：队伍名称包含岗位小区管理队伍小区经理/小区经理助理/协理员/小区管理员物业房屋维修队伍房屋维修/房屋维修管理/查勘/查抢险等工程管理队伍工程设计管理/工程管理/施工五大员/造价管理类/项目管理类/前期开发/工程配套等绿化养护队伍绿化工/养护工/上树工/灭蚁工/绿化专管员等设备维修队伍电梯维修工/水泵维修工等经租队伍物业租售/房产经纪/市场调研/市场开发/自有产管理等子公司部门经理队伍各子公司部门经理/副经理2、人员结构分析 集团人员总数在2012年-2014年整体趋势为逐年下降，物业管理板块尤为明显，部分公司人员数量略有增加。 集团员工
9、整体呈现明显老龄化趋势；物业管理公司的老龄化问题较为严重；小区管理队伍、物业房屋维修队伍、绿化养护队伍、物业管理公司中层干部队伍年龄老化严重； 徐房集团员工整体学历水平偏低，房地产开发板块的企业员工学历水平相对较高。3、用工费用分析 劳工成本的上升给徐房集团物业管理公司的经营和盈利能力带来颇多挑战。二、内外部环境分析外部环境 经济形势不乐观 用工成本上升 核心人才市场供应不足 同行竞争加剧内部环境 企业战略清晰 人员能力素质有待提高 人资管控体系尚未建立 人力资源管理职能相对薄弱三、规划目标与原则结合徐房集团人力资源管理现状以及内外部人力资源环境，提出人力资源规划目标和原则如下：l 规划目标（
10、2016-2018年）： 统筹集团人力资源管理条线专业工作，为集团管理提升奠定基础； 应对未来三年人员需求，避免人员继任断崖风险； 逐步推进人力资源管理四大关键模块优化。l 规划原则： 人员结构优化原则：以利于徐房集团员工队伍的年龄、能力结构优化为目的。 分类分步推进原则：尊重徐房集团发展现状和改革承受度，分类分步推进管理优化。 绩效导向原则：以利于各层级人员的绩效提升为出发点。 成本控制原则：以合理控制人工成本和管理成本为约束条件。四、总体规划思路本次人力资源总体规划思路可概括为”一条主线，两项基础任务，四个优化方向“。“一条主线“指：采取“战略管控+操作管控”相结合的集团人力资源管控模式，
11、集中管控，适当分权，搭建人力资源管控平台，有效整合集团人力资源体系；“两项基础任务“指：对徐房集团2016-2018年人员需求进行预测与规划；进行岗位体系梳理与岗位评估；”四个优化方向“指：薪酬管理优化、绩效管理优化、招聘管理优化、培训管理优化。（详见下图）第一部分 人力资源管控模式一、人力资源管控定位徐房集团将采取“战略管控+操作管控”相结合的人力资源管控模式，即在以操作管控为主的基础上，强化人力资源战略管理功能，集中管控，适当分权，逐步搭建人力资源管控平台，有效整合集团人力资源体系、完善业务流程和管理制度，有效开发和利用集团人力资源，提高整体绩效。在“战略管控+操作管控“的管控模式下，集团
12、公司人力资源部将承担四大职能定位：政策平台 在集团范围内统筹制定人力资源规划、人力资源管理体系和政策。服务平台 对下属公司进行人力资源政策性和专业服务和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。管理平台 对下属公司人力资源部门实行垂直管理，对岗位标准和关键岗位聘任、薪酬总额、核心人才培养等实行核心管控。共享平台 规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册，集团范围内人才资源共享，组织各公司管理成功案例分享。二、人力资源管控职能切分在人力资源管控定位的基础上，进一步对徐房集团人力资源管控职能进行切分：职能类别核心管控职能区分集团公司子公司1、人力资源规划制订集团公司人力资源战略
13、、中长期人力资源规划。根据集团公司总体规划，分解制定子公司的人力资源规划。指导子公司制定人力资源规划及年度分解计划。结合集团人力资源战略和公司年度经营计划，制定并执行公司人力资源年度计划。制定集团公司组织结构的设置和人员编制。指导子公司核定人员编制，并进行备案。制定公司组织结构和人员编制。2、岗位管理组织在集团范围内建立并优化岗位管理体系及岗位层级的规划。负责公司岗位体系的规划工作。3、招聘配置集团公司中层干部、各子公司领导班子以及财务、人力资源等专业线重要管理岗位的选聘。负责公司领导班子以下员工的选聘任免。审核、审批子公司年度招聘计划。制定公司年度招聘计划，并上报集团公司。4、培训发展负责集
14、团公司多级培训体系的规划。制定公司人才培养开发制度，组织开展相关工作。审核备案子公司年度培训计划及费用预算。制定公司年度培训计划和费用预算。制定核心人才队伍发展规划，建立指导性的核心人才培育策略。统一组织核心队伍的培训实施。配合组织实施核心人才的培养计划。负责集团讲师队伍的建设。负责公司级讲师的聘任和评估。5、薪酬管理制定集团薪资管理方面的指导性政策。依据集团薪资管理政策，制定公司薪酬管理制度，并贯彻执行。核定子公司年度工资总额调控目标和工资总额预算方案，组织工资总额年度决算、不定期审计。制定公司年度工资总额预算方案并上报集团。根据集团调控目标执行本公司工资总额年度预算。组织外部薪酬水平调研、内部薪酬情况调研。对公司内部薪酬情况进行跟踪、反馈和调整。6、绩效管理制定下属子公司考核方案及指标体系。组织、指导各部门制定、分解、落实绩效考核指标。开展对下属子公司的绩效考核。组织、实施各部门及员工的绩效考核。7、员工关系管理建立并宣导集团企业文化和人力资源管理理念。贯彻集团企业文化理念，落实人力资源理念，规范员工思想行为和价值观。对子公司日常劳动关系管理提供政策咨询和指导，支持子公司重大或群
