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1、工作雕塑：企業留才良方Job sculpting：The Art of Retaining Your Best People在選才的戰爭中，對最好的員工，你要比他自己還了解他，並運用這此訊息去完成他未來的夢。 Timothy Butler & James Waldroop 不論怎麼看，馬克在他工作了三年的西岸銀行絕對是箇中翹楚。他擁有一流商學院的企管碩士學位，而且以數學奇才及放款高手著稱。西岸銀行給馬克的待遇相當優渥，高階經理人也誠心想提拔他。然而他們都不知道，馬克其實正認真地考慮是否要辭職。人生志趣指的是，情感驅動的一種長久堅持的熱愛。人生志趣就像地熱，總要找到出路來宣洩！許多人直到中年還不
2、知道什麼樣的工作才真能讓他們快樂！技能可以多面同伸展，但是如果不能與個人志趣吻合的話，員工便很可能感到不滿足！稱職的經理人都能直覺地扮演了心理學家的角色。讓員工清楚表達自己想從工作中獲得什麼。公司有時得用短期的痛苦來換取長期的利益。 人才難聘。但高階主管都清楚，留住人才更難。多數主管或多或少都有這樣的經驗：人才風風光光地迎進公司，為公司帶來幾年榮景，然後突如其來就離職。這種情況通常都被淡化處理：哦，聽說別家公司給她無法拒絕的條件，這年頭，沒人會在同一家公司待很久的。 筆者在過去十二年所做的一份調查顯示，這種情況通常另有其因。人才掛冠求去，多半是因為高階經理人無法了解工作滿足感這層心理問題；他們
3、以為員工工作表現傑出，就代表員工一定樂在工作。聽起來很合邏輯，但是工作技能強，不等於工作滿足感高。許多專業人士，特別是現今二、三十歲的企管碩士，教育素質高，重視成就，幾乎任何工作他們都能勝任。問題是，留得住他們嗎？ 答案是，唯有當工作能滿足他們深植於心的人生志趣時，他們才不會走。這些志趣可不是像歌劇、滑雪之類的嗜好，也不是中國歷史、股市、海洋學這種主題型的興趣。人生志趣指的是，情感驅動的一種長久堅持的熱愛，是與人格緊密糾結，從而孕生的一種揉合了先天本質與後天養成的混合物。人生志趣不會決定你的專長，卻會左右什麼樣的活動才讓你快樂。在工作上，這種快樂會轉化成使命感，讓人全心投人工作，不想離職。 筆
4、者研究發現，只有八大人生志趣會讓人偏好從商（附錄八大人生志趣將逐一探討）。人生志趣在孩提時代就展露出來，而且會持續一輩子，只是在不同時期會以不同方式顯現。舉例來說，有個小孩喜歡創造事物，熱愛發明或打先鋒，那他就可能偏好寫故事或戲劇等創作活動。到了青春期，這項人生志趣又會以另一種方式呈現出來，像是設計機械裝置、投入課外體育活動、創辦文學雜誌等。成年後，自小的創造志趣可能驅使他成為企業家或設計師，或再度重拾對說故事的熱愛，促使他投入製片事業也說不定。 試把人生志趣想成是一池超燙的地熱，在此處它以溫泉的形式出現地表，而在彼處則以間歇泉面貌示人。但在地表之下，也就是人的內心深處，這一池地熱一直在沸沸揚
5、揚。人生志趣就像地熱，總要找到出路來宣洩，為此即使必須換工作，甚或改變職業，又何妨？ 工作雕塑正是撮合人生志趣與工作的一種藝術，它為員工量身訂做職業發展途徑，來增加留住人才的機會。別搞錯囉，工作雕塑是極具挑戰性的。經理人必須同時扮演偵探及心理學家雙重角色，原因在於：多數人都只是隱約曉得自己的人生志趣。他們說不定一輩子只在滿足他人的期望；要不就是遵照最耳熟的建議：做你擅長的事。但專長不見得與志趣吻合。舉例來說，有位女士在大學時專攻化學，於是大家慫恿她當醫生。她順從了，也成為知名的神經科醫師。不過，在四十二歲時，她放棄行醫去開了一間托兒所。她喜愛孩童，展現了對諮詢與指導的人生志趣。開托兒所也展現出
6、她的另一種志趣，那就是企業掌控，管理一個組織的全盤運作。她開了托兒所之後，感嘆地说說：那麼多年的光陰白白浪費了。先弄清楚你的志趣 還有些人不知道自己的人生志趣為何，因為他們選擇了最輕鬆的路，像是子承父業，要不就是在人生關鍵時刻，他們根本不知道還有許多其他的職業選擇。多數大四學生及新科企管碩士，都是在不清楚茫茫大海中有多少可棲之島的情況下，倉促選擇了職業；還有些人則是因為追求待遇或地位而入錯行。不論原因為何，許多人直到中年還不知道什麼樣的工作才真能讓他們快樂。（有關人生志趣、能力及價值觀對工作滿足感的重要性，參見附錄：只是程度問題） 我們再回頭來看看那位西岸銀行授信專員馬克的案例。馬克在舊金山長
7、大，雙親都是醫生，望子成龍不在話下。高中時，馬克的成績全拿A；大學唸的是普林斯頓，主修經濟。畢業沒多久，他就在一家知名的管理顧問公司上班，各項交付任務都表現傑出，能力超強，不論是製作財務報表或解析試算數字，樣樣在行。但一如預期：馬克離開顧問公司進入一所知名學府進修，然後進入西岸銀行。西岸銀行離家近，而且馬克認為，以它的規模及成長率，他會有很好的發展。 當然，馬克照舊是表現傑出。他聰明，而且知道工作就是要全力以赴，別無他途。但漸漸地，馬克愈來愈不快樂，他喜歡絞盡腦汁去思索一些理論性或策略性的假設（大學畢業後，他曾經認真考慮走學術路線，但被他父母勸阻）。確實，馬克的人生志趣之一，就是發展理論與觀念
8、性思考。放款工作的繁瑣數字或客戶服務都難不倒他，但這些業務內容甚至無法滋養他的心靈，何況是他對組織的向心力了。 幸好，馬克在離職前，及時在銀行內找到志趣相投的工作。他去尋求職業顧問的協助，看看什麼樣的工作真正能引起他的興趣，以及那些工作和他目前的工作有何不同。認知自己的志趣後，他轉換跑道，加入銀行新設立的市場行銷部門。他現在的工作內容包括競爭力分析及策略說明。如今他又是一條好漢，公司也因他加倍投入的幹勁及忠誠度而獲利良多。職業發展：標準作業程序 如前所述，經理人在職業發展及留住人才這兩方面，總是處理得笨手笨腳，因為他們誤以為人必然滿意自己表現出色的工作。不過職業發展不順，還有其他原因。首先是想
9、要的職務通常沒有空缺，其次是員工的職業發展往往被交給人力資源部門處理。 多數人的職務調動或升遷，都是依據預定時程或職務出缺與否，例如有的公司每十八個月就改派新任務。不論是何種情況，經理人都得重新調配人手，舉例來說，假設六位員工都要在八月一日調職，經理人就得好好安排職務，通常會根據能力來分派。經理人會自問：誰做哪項工作最適任？ 同樣的，當職務出缺且需要立刻找人遞補時，絰理人就必須問：這工作需要什麼技能？誰具備這些技能？或誰能最快培養出這些技能？。 有時員工的升遷是要求來的。舉例來說，一位人才可能會告訴他的經理，他想轉換角色，因為他在目前的工作中已不再成長。典型的經理人此時會考慮這位員工的技能，然
10、後設法在組織內找一個能讓他一展長才的職務。 有才能展，不代表有志（趣）能伸。比方說，有位投資管理公司的研究助理，因表現良好而得以一展長才，升任債信分析師，工作一帆風順後，她又得以升任固定收益資產組合經紀人。可是，如果她志趣不在此呢？換一個例子，如果一位從事調查報導的記者，一展長才而進入管理階層，然而，萬一經過幾年工作不順之後，她才發現她真正的興趣還是調查報導呢？ 技能可以多面向地延伸，但是如果不能與個人志趣吻合的話，員工便很可能感到不滿足進而倦勤。這種情況發生時，員工通常將他們的不快樂歸咎於經理人或組織，例如他們會認為組織文化不對。這種想法通常會引發員工不如歸去的念頭，跳槽到別家公司，可是最後
11、發現還是不滿意，因為個人志趣問題根本未獲解決。筆者諮詢過一位高科技業的經理，他換了三家公司以後，才發現問題不在公司而在工作本身。他從來不想當經理，之所以同意升遷是因為待遇和地位較高。其實他真正想做的是設計精密機械，他想重作馮婦當工程師。 這個故事帶出了職業發展處理不當的第二個原因。這位經理當初的升遷是人力資源部門建議的。一般說來，我們發現，職業發展如果交給人力資源部門的話，就會產生問題。許多人力資源部門的經理都會使用人格測驗等標準化測驗，來處理員工的職業發展。這些測驗本身並沒問題，事實上，它們很能幫助團隊了解自己的工作動力。不過，人格測驗不應作為職業發展的根據。有些人力資源部門經理使用史氏興趣
12、量表（Strong Interest 1nventory）來了解員工的人生志趣，這是一個較好的方法，但還是失之過於概括性。史氏興趣量表可以幫你了解，自己是適合當海軍陸戰隊士官，還是芭蕾舞者，但對於具體適合從事的職務則無法提供建議。 把職業發展的工作交給人力資源部門，最大的問題在於排除了直屬主管的參與。職業發展與工作雕塑，必須仰賴員工與其直屬上司持續對話，才能克竟其功；就算其他部門做得再怎麼好，經理人也不該把這兩項工作轉出去。人力資源部門可以訓練及支援經理人擔任員工職業發展的推手，但不能越俎代庖。工作雕塑的技術 因此，經理人做工作雕塑的第一步，就是要確認每一位員工的人生志趣。有時員工的志趣一目瞭
13、然，譬如說，要他做這個就生龍活虎，做那個就提不起勁。不過，多數時候，經理人必須深入探究及觀察， 有些經理人擔心工作雕塑會要他們扮演心理學家，這層憂慮其實是多餘的：如果是稱職的經理人，就己經直覺地扮演了心理學家的角色。經理人應該對於激勵員工積極工作的心理動機具有強烈興趣，事實上，經理人應該公開表達願意協助員工雕塑他們的事業，且願意竭盡所能留住人才。 其實，工作雕塑也可以作為吸引新人的招募工具。筆者有一項優勢：過去二十年來，我們每年都目睹近千名專業人士的受雇過程，從而累積了許多寶貴經驗。無疑的，新科企管碩士最在意的不是金錢，而是這項工作與自己規畫的職業發展方向是否契合。事實上，最近一季的徵才潮中，
14、一家華爾街的公司就因為承諾職業發展，而在吸引人才上壓過競爭對手。在說明會與個別討論兩個場合，這家公司的主管均表達關心，而且願意協助專業員工經營管理他們的職業發展，事後許多人都表示，這正是他們選擇該公司的主因。 既然承諾要雕塑工作，主管就要說到做到。怎麼做呢？任何一項任務轉換都提供一個工作雕塑的機會。舉例來說，如果一位業務員對計量分析感興趣，或許可以讓他和行銷產品經理及市場研究分析師共事，卻並不離開銷售業務本職。又如果一位工程師對透過語言及想法影響他人有興趣，不妨讓他幫助行銷人員設計銷售輔助品或使用手冊，但也還是維持他工程師的主要角色。 不過，研究發現這種拼拼湊湊的工作雕塑方式，不如直接將雕塑工作與績效檢討整合起來有實效。有實效的績效檢討，會花時間討論過去的工作績效及未來計畫，兩者結合有助於工作雕塑更系統化，從而減少員工入錯行的怨嘆。傾聽、了解，再行動 經理人做工作雕塑需要接受特殊訓練嗎？不需要，不過他們要開始更用心傾聽員工對工作的喜惡。試以一位手下有三
