工程项目的组织

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1、第四章 工程项目的组织,内容： 第一节：组织概述 第二节：组织设计的任务与原则 第三节：企业组织结构类型 第四节：部门划分的基本方法 第五节：工程项目管理的组织形式 第六节：项目经理,教学要求： 1、了解组织和组织结构，了解部门划分的几种方法； 2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织；熟悉项目经理的挑选方法； 3、掌握工程项目组织结构及其分解、设置原则。掌握工程项目管理的组织模式；掌握项目经理的职责和素质。,第一节 组织概述,一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信

2、息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,二、工程项目组织的概念及特点 1、工程项目组织的概念 工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体。 2、工程项目组织的特点 1）目的性 2）一次性、暂时性,3）项目分解结构（WBS）制约项目的组织结构 4）项目组织与企业组织之间存在复杂的关系 第一，企业组织是现存的，是长期稳定的组织，项目组织依附于企业组织。

3、 第二，项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系影响着项目的独立程度。 第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多项目之间变得十分复杂。 第四，企业管理系统和项目管理系统之间信息传递和管理十分复杂。 第五，项目参加者和部门通常既要承担项目组织的任务，又要承担原企业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。,5、工程项目内的组织关系有多种形式 一是专业和行政方面的关系，上下级之间是专业和行政的领导和被领导关系。 二是合同关系或由合同定义的管理关系，项目内的成员有不同的隶属关系，他们之间以合同作为组织关系的纽带。 6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适

4、应性。,三、工程项目组织的作用保证项目目标的实现。 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； 有利于项目工作的管理； 有利于项目内外关系的协调。,第二节 组织设计的任务与原则,一、组织设计的任务 一）.组织设计包括三方面的内容： 组织结构的设计 组织职能的设计 组织管理方式的设计 二）.组织设计步骤： 1职能设计正确合理 2.建立部门承担一定管理职能,3.决定管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 4.确定职权关系 1）上下级间的职权关系纵向职权关系：集权与分权设计 2）直线部

5、门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系： 5.修改和完善,二、组织设计的原则 1.目标统一原则 2.管理跨度适中原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为： Cn2 n1+n-1 （41） 式中：C需要协调的关系数； n管理跨度。,4.责权利平衡原则 5.分工协作原则 6.集权与分权相结合原则 7.执行与监督分设原则,项目管理组织机构设置程序,第三节 企业组织结构类型,一、企业组织结构概述 企业的组织结构是反映企业

6、内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。,二、 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。,（一）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专

7、业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,1、职能型,职能型组织结构,职能型组织结构案例2,工程部,施工管理组,组长： 副组长： 组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 （强电、智能化）,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,（二）职能型组织结构的适用范围,适合于

8、生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,（三） 职能型组织结构的优点,项目团队中各成员无后顾之忧。 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 有利于公司项目发展与管理的连续性。,（四）职能型组织结构的缺点,项目管理没有正式的权威性。 项目团队中的成员不易产生事

9、业感与成就感。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。,二、直线职能式结构最常采用的一种结构形式。 1、概念 直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。 在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权，除非上级直线人员授予他们某种权力。,2、适用范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。 3、优点 鼓励职能部门内规模经济 促进业务水平、操作

10、技术水平提高 权责分明、任务明确 促进部门实现职能目标 适合单一经营、少品种生产 小型到中型企业最优,4、缺点 对外界环境变化反应缓慢 可能引起高层决策堆积，导致决策迟缓 各部门之间交流、协调少 重视部门目标，忽视组织整体目标 对企业系统认识不足 管理人员缺乏创新,3、项目型,（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,二、项目型组织结构,（二）项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的

11、企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,（三）项目式组织结构的优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。 团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。 项目管理指令一致。 项目管理相对简单，控制更加容易进行。 项目团队内部容易沟通。 当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,（三）项目式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织

12、中贯彻可能遇到阻碍。 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。,项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。,2、事业部式结构 事业部式结构是一个企业内对具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 事业部式结构是世界各国大企业，尤其是多元化经营的大公司采用的典型组织结构。 政

13、策制定与行政管理分开，政策管理集权化，业务经营分权化。企业的最高管理层是一个决策机构，负责整个组织。 各事业部是一个独立的经营单位，它也有自己的职能部门，辅助事业部经理进行管理。,优点 能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意 跨职能的角度协调 使各事业部适应不同产品，地区和顾客 适于多元化经营的大企业 决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利 利于培养综合性管理人才,缺点 失去了职能部门内部的规模经济 导致各产品、各事业部之间缺乏协调 不利于专业技术人员培养 对事业部经理要求高 需要较多的职能管理人员 各事业部之间技术整合、资源共享难,3、模拟分权结构 介于直线职能式与事业

14、部结构之间的一种模拟分权结构，它适合于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产的企业（如化工企业等）。 企业无法分解为几个独立的事业部，但规模太大，高层管理较难，则采用这种模拟分权的组织结构。 模拟分权与事业部结构的差别至少有三点： 这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部； 各生产阶段没有独立的外部市场，而是相互联系的生产链；,各生产阶段有自己的管理层和职能部门，还有自己的产量和利润指标，但利润按企业内部价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。 缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设计规范。它不是一种明确的结构，不能使组织中的每一成员都能了解其本身的任务，也不能使各个部门领导人了解整个

15、企业的全貌。,4、混合式结构 混合式结构是综合两种结构特征的一个典型结构。 混合式结构适合于环境变化程度中等，各部门之间相互依存，适应环境目标规模较大的公司。 优点： 使组织在追求产品事业部适应性的同时，实现了职能部门的内部效率； 实现了产品事业部与组织目标的一致； 产品组合实现了事业部内部的协调，而集中的职能实现了跨事业部的协调。 缺点： 一是管理费用问题， 二是公司与事业部管理人员有冲突。,5、矩阵式结构 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，在项目工作期间，这些人员的项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,适用范围： 矩阵式结构适用于外部环境复杂且不确定的情况，当环境变化频繁，工作小组的应变也加快，它对职能部门的依赖性就会更强，纵向与横向方面的协调与信息交流都是十分必要的。,优点：具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构： 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. 团队成员无后顾之忧。 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 提高了工作效率