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1、美国汽车供应链新规则美国的汽车厂商越来越难以在成本、对需求的响应能力等方面占得先机，唯一的出路是丢掉傲慢，重新审视和顺应供应链上的新规则。 美国的汽车制造商一直都在开倒车。福特汽车2006年亏损127亿美元，超过了2005年106亿的损失。它的同胞对手通用汽车预计去年也要亏损，其2005年的亏损额为80亿美元。非美国本土的汽车制造商则在加速驶入快车道。美国本田汽车2006年销售量增长率超过20%，创历史最高水平。而丰田汽车去年在美国的销量则连续11年打破历史纪录。Global Sight公司预测，2006年的数据完全公布之后，丰田汽车会最终超过通用成为全球第一大汽车制造商。在过去12个月的时间
2、里，当丰田汽车忙于扩建产能，建设新厂的时候，通用汽车面对持续的巨亏而不得不走相反的道路。结果是，通用汽车的全球产销量停滞不前，而丰田汽车的产销量则由于新产能的增加而不断增长。更让人惊异的是，日本的这家头号汽车厂商所取得的成就，是在还没有在中国和印度实施真正强有力的战略的情况下取得的。而中印两个国家则是世界上两个成长最快的汽车市场。随着丰田公司开始着手弥补这项缺陷，该公司未来几年必将不断巩固自己的行业地位。剧烈的竞争迫使美国的汽车全行业开始了大规模的改变。作为这种改变的一部分，美国的汽车厂商都以前所未有的姿态重新审视自己的供应链。丢掉美国式的傲慢美国的汽车厂商有理由为它们的历史感到骄傲，但面对全
3、球化速度越来越快的市场，它们也为自己的傲慢和固步自封付出了代价。美国商务部国际贸易管理局（ITA）在其最近的一份报告中指出，上个世纪20年代末到70年代末，美国的汽车业还基本上占据着国内市场。但是在大众、本田、日产和丰田分别在1979、1982、1983和1984年在美国建立了大规模的生产线之后，这种情况就发生了改变。这种全球化趋势迅速在整个汽车行业蔓延，重新定义了汽车生产的区域即使对于慢热的底特律三大汽车厂商来说亦是如此。2006年，通用汽车第一次出现了美国地区以外销量高于美国本土销量的情况。同时，随着新竞争力量的涌入，所有类型的汽车制造商都在寻求建立制造联盟，以降低成本，产生更大的规模效益
4、。ITA在报告中提到，2004年，代表着25家大型汽车制造企业的六大独立企业家族的汽车产量占到了全球总产量的75%。ITA说：“这六大家族包括通用、丰田、福特、本田、克莱斯勒和尼桑虽然到2010年仍然还会在运营，其产量也依然是全球产量的75%，但是他们生产汽车的地点却会发生很大的改变。”美国汽车制造商发现他们很难适应全球化。“他们是按区域模式运营的情况下成长起来的，” i2技术公司汽车航空行业副总裁加里?万德纳温德说，“在这种模式下，如果一个企业在一个特定的区域生产汽车，那么它就仅在这个区域销售汽车。”于是，美国国内的汽车厂商分别建立起了北美、南美、欧洲和泛亚太区的区域性运营实体。这种模式完全
5、不同于亚洲的OEM制造模式。亚洲的OEM制造商利用的是全球范围内的资产，跨越大范围的水域和陆域地区销售汽车。他们会在全球的任何地方进行制造、采购、安装、营销和配送。全球化也促成了一些“全球化车型”的生产，这些车型在全球不同的区域进行销售，由同一个平台生产，使用相同的零部件。与新的制造模式相比，美国的汽车厂商发现自己越来越难以在成本、对需求的响应能力等方面占得先机。汽车品牌持有人除了调整制造业的布局，美国的汽车厂商还要面对供应商管理模式的转变。事实上，OEM制造正改变了整个汽车行业的规则，尤其是影响到对厂商对供应商的管理。越来越多的OEM厂商在转向“汽车品牌持有人（VBO）”的经营模式。在这种模
6、式下，每一个VBO最终都主要负责管理、营销和几个汽车品牌的维护，而把车体工艺和整车安装都交给外部供应商。OEM厂商现在不仅要评估供应商的近期价格和远期成本缩减方案，同时也会注重他们的企业稳定性、产品设计和生产工艺能力。它们还会评判供应商对自己下游供应链的管理、交货的可靠性和是否愿意把自己的工厂建在OEM厂商附近，并参与整车的生产安装过程。供应商处于应对这些新的挑战的阵痛之中。其中有一些愿意承担起OEM所要求承担的新责任，把自己改变成“一级半的系统集成商”。这些供应商或集成商一般要负责一台整车某个模块的工艺和制造，比如说全部的内部装饰或底盘系统。他们承担了范围更广的产品设计和研发职责，以及以前要
7、由OEM承担的下游供应链管理的功能。供应商还被要求去建设更多的工厂以满足OEM的生产线要求，采用全球顶级的制造手段，投资新技术的研发，以及并购那些能够带来新技术和补充产品的企业。“汽车品牌持有人”经营模式，最早出现于那些重视全球化的日本和欧洲汽车厂商的体系中，例如创立了精益制造理念的丰田汽车。但对于多数美国的汽车厂商来说，这更像是一段全新历险的开始。代表汽车供应商行业的美国原始装备供应商协会（OESA）估计，1990年北美的汽车供应链中有各级供应商三万家，但是到了2004年却只有8000家。到2010年，OESA预测这个数字会缩减到不到5000家，每一家的销售量都会显著提高。这些变化对OEM厂
8、商和供应商来说可谓意义深远。首先，汽车OEM的制造业务会持续变得更加复杂。“OEM要推出更多的新车型，而且这些新车型也要快速地进入市场，” Ryder公司的汽车供应链副总裁迪克?杰宁说。其次，OEM厂商在不断地改造自己的生产工厂，以使生产线更具弹性，这样在同一工厂中就可以制造许多不同型号的汽车，因此导致的结果就是配件的种类呈现出指数级的增长。最后，OEM采购的距离范围也更大，使得地理意义上的供应链变得更长。同时，OEM改变着自己的生产方式，逐渐转向模块式的组装方式也就是让供应商负责提供完整的模块，比如仪表台总成，而不是单个的零件。“模块式组装意味着，许多次级的安装流程是发生在OEM制造工厂之外
9、的，”Ryder公司的高级物流主管汤姆?科洛斯说，“这种趋势给供应这些次级安装的一级供应商增加了复杂度。”从即时制到顺序制OEM还意味者从传统的即时制（JIT）生产进化到顺序制（JIS，即由生产顺序决定需要量）的供应模式。“OEM现在可以告知零配件供应商，他们在每一周的那几天里要制造什么样具体型号的汽车，”RedPrairie的高级技术副总裁罗恩?里根说。“供应商然后就会知道他们要制造什么样的总成，然后严格按照制造生产流程的顺序安排送货。”顺序制生产是一种匹配性的工作流程，能够极大地方便生产，减少错误，同时也能通过减少材料的库存而缩短OEM厂商的现金循环周期。“在JIT的生产方式下，供应商要频
10、繁地将小批量的货物送到OEM工厂。而JIS则意味着要先把大批量的货物以较低的频率先送到配送中心，然后再频繁地以小批量的形式把货物送到加工工厂，”第三方物流商Vascor公司的零配件物流副总裁丹?格林伯格说。在这种情况下，第三方物流商每天不用再去供应商那里16次，而只要去两次就可以了。他们先把材料运到配送中心，然后再把货物从配送中心那里往OEM工厂送16次。“工厂每天还是同样收16次货，”格林伯格说，“但是外部的货物流却更节省。比如说，如果一个供应商距OEM工厂有100英里远，第三方物流商在两处往返一次就要200英里。一天16次加起来就有3200英里。”如果供应商一天两次大批量地运货，而且把货物
11、运到离OEM工厂很近的配送中心，总的运输距离就会缩短到400英里。随着货量的增长，这样的网络设计就会有更大的好处节省下的运输费用可以抵销配送中心的费用。一个配送中心可以做两件事情：服务于它所靠近的工厂，并作为区域性配送中心服务于其他的OEM或供应商。一个第三方物流商可以从附近的供应商处取到货物，进行交叉配货，留下要送给当地OEM工厂的货物，然后把其余的货物装到要运往另外一家DC或工厂。Ryder公司的杰宁说：“每一辆客车，铁路机车或轮船都要尽可能充分地利用运力，这一点很重要。有时候，由于汽车制造商要严格按照JIT的方式生产，他们的物流商因此就不能满载运输货物。但是一条供应链上的多家公司就有很多
12、机会去共同建立一个协同性的网络，并将其作为一个整体来进行优化。每个人都会从中受益。”物流公司：筹划和透视物流公司在这个变革中的作用至关重要。好在，美国并不缺乏有实力的汽车物流服务提供商，例如Ryder公司，而高度的协同性和强有力的计划能力，则是帮助第三方物流商有效支持新型汽车供应链的基础。“对第三方物流商来说，要帮助实现有弹性的汽车生产，有效管理复杂的网络，唯一的途径就是在汽车制造流程的早期阶段就要进行参与，”杰宁说，“对Ryder公司来说，这就意味着在汽车开始生产前的两到三年就要开始参与，也就是汽车制造商还在选择供应商的时候。”在一个车型策划周期的早期阶段，Ryder公司也要参与进厂配件和总
13、成的包装决策。“对Ryder公司来说参与包装的决策很重要，因为这能帮助我们把生产工厂的内部物流和外部的供应链物流相匹配，”杰宁说，“我们想确保货物的包装是连贯一致的，这样就可以保证高效的运能利用率。”尽早开始影响包装决策，也可以帮助第三方物流商评估一种原材料或总成的全部落地成本，以及基于这些数据的基本采购决策。一旦一家汽车厂商最终敲定了零配件的采购决策和包装配置，Ryder公司就开始建设一个物流数据库。数据库包含着包装主容器的信息，以便于生产线上操作人员使用，同时也包括盛有货物的次级包装的相关信息。这是因为，包装材料的某些物理特性能够帮助提高运输工具的利用率。Ryder公司的工作也包括为每一种
14、零配件制定相应的意外防范计划。“如果汽车厂的某家供应商离工厂只有50英里远，那么风险就最小，因为距离近，”杰宁说：“但是如果供应商的距离有2000英里远，货物受损或延误的风险就比较高，从而会产生一些完全不同的问题需要汽车厂商应对。对每一种零配件，Ryder公司都要制定一个决策树，以应对可能发生的不可预期的情况。”准确的、实时的可视性，对当今的全球化汽车供应链来说也是至关重要的必要条件。Covisint是一家B2B的可视性平台，该公司的解决方案工程师大卫?埃里斯说：“制定决策的过程所花的时间已经缩短了，供应商和OEM厂商不可能再用纸面文件或电子邮件层层透过各种人群。在一些制造工厂，生产线每停工一
15、分钟，OEM厂商就可能会损失掉1万到10万美元。”这就意味着OEM厂商必须实时了解运输延误、订货短缺以及其它一些能够影响生产的事件。对这些事件的直接可视性，能够帮助OEM厂商、供应商、第三方物流商以及其它相关各方获得时间，及时采取补救措施。“信息的及时性非常关键，”埃里斯说。底特律的三大厂商也认识到了可视性对于生产经营的关键作用，于是他们就在2000年共同发起成立了Covisint公司来提供这种可视性。最初，Covisint公司只是一个技术服务体，为OEM的供应商群和外部服务商提供协同性和数据信息。但是这个技术服务体最终进化成了一个全球性的B2B的协同性平台。现在，它能够提供在世界上任何一个地
16、方的可视性和安全的数据连接，包括物流和供应链信息。Covisint现在有28万家客户企业，代表着96个国家的3万条供应链。其工作的原理是：原材料经理可以登陆Covisint的网站，检查运输的状态，如果有天气影响或其它种类的延误，他们就会收到提示。比如说，一件货物如果被延误了三个星期，相关各方就会收到通知，以便让他们实施备选方案。用户可以把存货可视性的界面实时放在自己的桌面上，随时检查全球范围内货物的位置。供应链的力量美国汽车厂商的重组努力和对资源的重新配置，有着一个共同的明确方向未来不是美国汽车业的堕落，而是它的全球化。供应链将在这场变革中发挥着重要的作用，从汽车厂商全球制造基地的布局，到模块化生产方式和相关的供应模式转变，再到物流保障体系的建立。而能否完成这些考验，将直接决定美国汽车业的未来文档由本人精心搜集和整理，喜欢大家用得上，非常
