《Netflix案例—版本-Netflix(奈飞)：开创在线电影租赁业的新纪元》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Netflix案例—版本-Netflix(奈飞)：开创在线电影租赁业的新纪元（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Netflix（奈飞）：开创在线电影租赁业的新纪元 本案例目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。1997年，哈斯廷斯曾因租借的电影光盘到期未还，无奈地交了40美元的罚金。第二年，他受到这件麻烦事的启发，成立了奈飞公司。哈斯廷斯在斯坦福大学计算机科学系取得硕士学位后成立了一家名为纯软件的公司。哈斯廷斯是个既熟悉技术，又深谙高科技领域生意经的双料人才。同时，他也是一个细心的消费者，懂得商业中存在人性的一面。成立奈飞，源于一个简单的观点。他认为，互联网很可能会为人们挑选电影提供一种更快捷更方便的方法，就像亚马逊当时为图书销售建起的平台一样。DVD的诞生，进一步激起了哈斯廷
2、斯的兴趣。DVD体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到用户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD光盘（DVD光碟当时还不好买），塞进信封，贴好邮票，写上自己家的地址投递到了附近的邮局。几天之后，CD光盘寄到了他家。哈斯廷斯想，也许互联网与DVD相结合，可以开创出一种新型零售模式，摒弃烦琐的电影租赁流程，一反百视达、电影画廊、好莱坞影视以及成千上万家庭作坊式影片租赁店的做法。哈斯廷斯着手打造出了最初的奈飞网站，供人们选择影片。奈飞在位于加州北部小城斯科特谷的公司总部附近建起了一座仓库，用于寄送DVD碟片。他们购买了大量各种风格的影片，开始做起了宣传。然而，奈飞的租金标准与传
3、统店铺基本一致，甚至也制定了迟还罚金制度，跟哈斯廷斯当初从中获得灵感的麻烦事没什么两样。用户听说奈飞的经营业务后，基本都没什么反应。哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，改变了经营模式，取消了迟还罚金。哈斯廷斯投资购买了大量影片，以此解决电影租赁业最棘手的问题在当地的租赁店里找不到想看的那部电影。此外，他也对多种定价系统和不同的价格等级进行了尝试。哈斯廷斯开创了奈飞一直延续至今的传统：除非通过了充分的测试、数字核对、测试、再测试，否则绝不做任何不可逆转的事情。哈斯廷斯特别喜欢通过临床实验的方式来检验新点子新想法，看看哪个思路可行，好处在哪里。正因如此，那些熟悉奈
4、飞的人士会说，这是“一家由计算机科学家经营的娱乐公司”。 然而，2001年奈飞全国范围内的注册用户还不到50万。虽然对于一家新公司来说，能达到这个数字已经是十分值得肯定的成就了，但从整体来看，与美国1.3亿电影消费家庭这个数字相比，50万就太微不足道了。而且，在传统电影租赁公司百视达51亿美元的营业额面前，奈飞7600万美元的收入也相形见绌。哈斯廷斯深信，奈飞的产品比百视达的产品要好。调查也显示，大量潜在用户都听说过奈飞。但即使这样，增长还是十分缓慢。原因究竟何在？找到打开需求的阀门奈飞团队深知，若想创造并控制在线DVD租赁的需求流，他们能利用的时间不多了。成千上万的创业者，都在紧盯着互联网巨
5、大的革命性力量。哈斯廷斯明白，聪明人多得是，他肯定不是唯一一个想到利用互联网实现电影租赁的人。如果他不能及时让奈飞发展壮大，那么注定会有别的什么人杀将出来，把同样的服务做得更好更强，迅速抢占市场。更为严峻的一个问题是，最终一定会有一家拥有雄厚财力和丰富经验的大公司看到同样的机遇，凭借其在娱乐业、零售业或网购业极富影响力的品牌大举进军。哈斯廷斯此时唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地让奈飞成长起来。只有这样，当大鳄们决定在在线电影租赁的商机上下点功夫时，奈飞才能做到占尽先机。为什么没有更多的人注册成为网站用户呢？这个问题一直困扰着哈斯廷斯和他的团队。奈飞利用强大的分析能力，通过现有用户数据作为
6、寻找答案的起点。一项反常数据激起了管理层的兴趣。奈飞在旧金山湾区的渗透率（2.6%的家庭）是全国所有地区中最高的。如果他们能在美国各地都获得同样的注册率，那么，用户人数将超过270万人，是现在的5倍。那么，湾区究竟有何不同之处？管理层的每位成员都有自己的一套理论。有人说，“我们的总部就在湾区。可能我们的员工经常跟人说起奈飞，然后他们的朋友和邻居就会来注册” 。有人说，“湾区全是高科技人才。他们懂得如何利用互联网，也愿意在网上购物” 。有人说，“湾区是个比较富裕的地方。说实话，奈飞是个奢侈品，而不是生活必需品。也许，有钱没处花的人才愿意在电影上消费” 。有人说，“也许是因为湾区在加州的原因。这里
7、是电影业的故乡！我敢肯定，这个地区有很多的电影爱好者”。哈斯廷斯终止了这场争论。“别再高谈阔论了。还是着手做些研究吧。”于是，奈飞展开了一场大规模的调查工作，就美国多个城市的现有用户和普通人群对奈飞的态度进行了详尽的分析，目标是深入了解公司产品在湾区更具魔力的具体原因。湾区用户的有效问卷显示，与其他地区相比，这一地区有且只有一个不同之处：湾区几乎所有奈飞用户都反映，收到影片的速度很快，而其他地区的用户却没有这种体验。原来，当地负责邮寄DVD的配送中心就在湾区里面！所以，对于住在奥克兰、圣拉斐尔和帕罗奥图的用户来说，如果周一早上把看完的电影通过邮寄的方式还回奈飞的话，那么周二就能送达公司仓库。用
8、户预订的下一部电影会在同一天寄出，周三抵达用户家。周转一圈还不到48小时。高效便捷的第二天送达服务就是让用户兴奋起来的关键点。人们在把看完的电影投进邮箱的那一刻，就开始期待下一部电影的送达，而且还向他们的朋友、家人和邻居推荐奈飞快速可靠的服务。而五六天周转一次的电影递送服务却得不到用户的认同。2002年1月21日，位于加州洛杉矶南部圣安娜的奈飞第二家配送中心开张了。2月，位于麻省波士顿西部伍斯特的第三家中心也开门营业了。随后的几周时间，哈斯廷斯及其团队密切观察了洛杉矶和波士顿的注册情况，发现用户人数稳定攀升，直逼湾区双倍于正常值的注册率。这是对于用户数量的上升唯一合理的解释。因为奈飞始终怀着科
9、学探究的态度，刻意不采用本地广告和促销手段，以免影响对效果的判断。一年之内，又有9家配送中心开业了。2003年，继而新增12家。每个开设新配送中心的地区，注册用户数都会立刻翻番。截至2010年年末，奈飞旗下共有56家配送中心，绝大多数的美国人都可以享受到影片第二天送达的服务。以独树一帜为目标的模仿哈斯廷斯和他的团队没有想着去设计建设自有的递送设施，而是专注于思考如何有效地利用已经存在的递送设施美国邮政局。但是，美国各地的邮局在规模和水平上又有着参差不齐的差别。奈飞若想为全国各地的用户提供服务，就要与所有的邮局建立合作关系，同时还要尽量降低邮递过程中对电影碟片造成的损伤。为了搞明白邮局内部的运营
10、机制，奈飞的团队在几家大型区域性邮政中心花了几百个小时的时间进行观察，提出了无数的问题，发现邮件是通过几台高速旋转的圆桶进行分拣的。这些“野蛮”的大铁桶每小时的确可以处理4万多份标准尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD碟片肯定不能完好无损地通过这样的分拣过程。但随后，奈飞的团队注意到了还有一种专门分拣杂志和其他大件“扁平邮件”的传送带。可如何才能确保邮件能用上这样的传送带，而不是滚筒式设备进行分拣呢？于是，奈飞开始设计一款能自动进入扁平邮件分拣系统的特殊独创信封。同时，这款信封还要能保护好DVD碟片的安全，防止进入清除装置，并附带上一个已付邮资的回邮信封，便于奈飞库房的员工在拆封时不会划伤或漏掉信封
11、内的碟片。而且，这款信封还要尽量轻便，因为每加一点重量，就意味着公司要为此多付一笔邮资。信封实验的过程是漫长而曲折的。奈飞重复修改了数十次，才最终得到了完美的成果。最后，他们设计出了一款轻便而坚固的纸质信封，内部配有一个挡板，可以起到保护和牢固碟片的作用；信封上设计有一个透明的小窗口，可以在不打开信封的情况下读取DVD上的条形码；甚至还在信封上留有付费广告的空间。最终胜出的信封，能够装载着碟片穿越千难万险的邮局设备，而损坏率却远远低于1%。就算你不是奈飞的会员，也可能会很熟悉这款信封的外观。那是一种独一无二的亮红色，在很多邮局中，这款信封都要占据每日邮递量的四分之一。奈飞每年的邮寄成本高达5亿
12、美元，成为了美国邮政局业务收支预算中很重要的组成部分。为了避免浪费掉宝贵的经济资源和创造力，哈斯廷斯没有抱着从头开始的心态来设计网站，而是在仔细研究了亚马逊的网站之后，做出了一个相似度在90%以上的模仿版。奈飞直接照搬了亚马逊的导航系统，产品和选项位置，搜索工具，用户评论和专家介绍的内容，甚至连帮助网页快速下载的低分辨率封面小图都不放过。在基于算法的产品推荐方面，哈斯廷斯再次借鉴了亚马逊的经验。基于用户以往的评分行为（平均每位奈飞会员都给超过200部电影评过分），Cinematch能预测出用户对某一部具体电影的评分情况。这套系统十分受欢迎，60%的奈飞用户都会在Cinematch每天给出的上亿
13、份推荐的基础之上挑选电影。只要下了订单，这部电影就会立刻踏上前往用户邮箱的旅程。随着环境的不断变化，需要对产品进行改进，才能满足人们不断提升的期望值。每天，奈飞都要进行约200次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查员的登门入户研究等等。奈飞的员工承担起了“媒体人类学家”的角色，他们会与用户坐在一起共同观看电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们何时、如何按下暂停键？他们将遥控器放在哪里？他们何时、为何结束观看？ 竞争鏖战，不断给激发力续航在哈斯廷斯和团队埋头苦干，业务蒸蒸日上之时，竞争对手们又在做什么呢？答案是，什么也没做。奈飞成立后整整4年的时间里，百视达等业内大型企业中，没
14、有一家采取了任何回应措施。直到2003年，沃尔玛才终于设立了基于网络的自有电影租赁服务，奈飞的股价因此应声下跌。谁成想，到了2005年，沃尔玛竟主动退出了电影租赁业，将自己毫不起眼的注册用户群转让给了奈飞。同一年，百视达大举进军，加入了这场鏖战。相比之下，百视达邮递服务价格更低，影片数量也更多（2500020000）。奈飞股价再次大幅下跌。但是，奈飞采取了快速果断的回应策略。公司迅速降低了产品价格，与百视达持平，同时还快速增加了影片储备。到了2005年年底，奈飞的影片数量已经比百视达多得多。同时，公司加快了改进推荐引擎的步伐。百视达也不会坐以待毙。在线业务的开发和推广工作上，百视达一掷千金，投
15、入了5亿美元。2007年，百视达宣布推出一个名为“全接入”（Total Access）的新项目，将在线服务与实体店面联系在了一起。百视达的邮递服务用户，现在可以将看完的光盘还回任意一家百视达店面，更换一张免费电影，同时还能接着通过邮递的方式收到下一部在线订阅的电影。这项服务很有吸引力。2007年第二季度，是奈飞历史上唯一出现注册用户量下降现象的时期。但是，“全接入”服务给百视达造成了两个大难题。一个难题是，很多特许经营的连锁店主都不愿参与到这个项目中来。另一个难题是，“全接入”服务包含了太多的免费赠送影片，每多一个注册用户，就意味着多亏一份钱。哈斯廷斯和团队一起对百视达的数据进行了研究，很快便
16、意识到，百视达的旗开得胜不过是昙花一现，没有持续下去的动力。于是，奈飞决定继续按原计划发展，不断提升自身的产品质量，并默默期待着百视达早一些走上穷途末路。没过几个月，这场鏖战的输赢便成定局。到了2007年中期，百视达决定彻底改变“全接入”服务的规划，来应对财务压力和特许经销商的抱怨。公司提高了租影价格，大幅减少了免费更换影片的数量，并将门店归还影片从免费改成了收费。消费评论网站Gizmodo对百视达服务的变更进行了分析，并总结道，“我们要感谢百视达，因为有了你，我们只能推荐奈飞的服务了。”永远站在第一批找到答案者的行列中DVD技术就像之前的家用录像系统（VHS）一样，生存期有限。随着时间的发展，奈飞依靠美国邮政系统建立起来的高效率邮递系统，将会慢慢过时。而随着游戏规则的改变，奈飞的身手是否足够敏捷，继续跑在潮流的最前方？早在2008年，奈飞就开始悄悄为流媒体革命做准备。到了2009年中期，奈飞提
