绩效管理考核指标体系课件

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1、 清华大学出版 绩效管理考核指标 2 第一章 绩效管理综述 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、 目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的 主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记：题记：本文的 12 个问题是首席人才官的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业 的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在首席人才官

2、2008 年第 11 期的杂 志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有 6 年，从事管理咨询工作已有 3 年，根据我的观察， 目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用 7 个字来形容：认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备， 每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务， 否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的 考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，

3、避免在下属员工之间产生亲疏 远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也 就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰 烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核 大致都不会超出这样的境界。 值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来 3 一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和 员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发 奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮

4、助企业建立绩效管理体系。 根据我的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善 绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更 加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方 向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比 较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管 理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一

5、个明确的划分标准。我认为，绩效管理总 体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资 为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩 效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不 容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”

6、，也就是说，战略目标 离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管 理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，而所采用的方法就 是目标分解，逐级分解，层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一作用体 现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简 单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不 出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对 员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企

7、业在劳动仲裁中 处于被动的地位。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效 改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。 4 (3) 帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法， 通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关 系，帮助管理者提升与下属沟通的技能，从而全面提升管理者的素质和水平。 (4) 帮助企业建立规范化的数据收集体系。绩效考核对数据的要求比较严格，因为事 实才是考核的唯一依据。建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分析方面会有比较大 的提升，以前没有的数据将被建立起来，以前

8、不规范的数据将被规范起来，以前没有被分 析的数据将被分析，这样一来，企业在基础数据的管理方面将有很大的提升。 (5) 帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。通常，企业人力资源部门经常被 业务部门视为官僚，认为他们只是制造一些不知所谓、没有任何效果的表格，给业务部门 增加麻烦、制造混乱。而实施了绩效管理，这种状况将在很大程度上得到改善，因为绩效 管理系统要求人力资源部门必须懂得公司的产品和运作。只有懂得业务部门的工作，人力 资源部在组织绩效管理系统实施的时候才不会说外行话，才会和业务部门建立起公平的沟 通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。 (6) 帮

9、助管理者和员工成为合作伙伴。以前，管理者和员工之间的界限是比较明显的， 管理者是管理者，员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被监督的关系。而实施 了绩效管理，管理者和员工之间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合作的伙伴。 因为管理者的绩效指标将被员工分解，员工做得好坏，直接关系到管理者的利益；同时， 管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，以帮助员工改善绩效。 (7) 使员工的目标与企业的目标相一致。中松一郎的目标一致理论认为，员工的目标 与企业的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥，而绩效管理就是使员工的目标与企业目 标相一致的最有效的工具。 问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的

10、？二者相比，中国企业在绩效管理方面问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？二者相比，中国企业在绩效管理方面 的不足是什么？的不足是什么？ 在西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善。在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周 期，前三个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成任务，最后一个季度是 考核和改善阶段，主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足， 并帮助员工制订绩效改善计划。在诺基亚，也是一年为一个考核周期，而在 6 月份和 12 月 份有两次高质量的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于人的计划。 与西方企业相比，我国企业的管理基础比较薄弱，管理者的职业

11、化程度比较低，因此 还做不到一年考核一次绩效。通常我国企业一个季度为一个周期，有的企业甚至做到了一 5 个月为一个周期。这也是与我国企业的特点有关系，因为如果时间太长，管理者无法对员 工作出有效的衡量。因此，我国企业在实施绩效管理方面，还有很长的路要走。 问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎样联系？问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎样联系？ 我有一个比喻，如果说战略目标是一座金矿，那么绩效管理就是挖金人，一点一点地 把这座金矿开采出来。因此，我认为绩效管理与战略管理密不可分，绩效管理是帮助企业 落实战略目标的工具，而战略目标必须通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位来实现。

12、问题六：企业文化对绩效有什么影响？问题六：企业文化对绩效有什么影响？ 绩效管理的实施需要相应的企业文化来支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得 到有效的实施，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效 运转，还需要文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加 一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此来支持绩效管理系统的有效运转。 问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎样应对？问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎样应对？ 比较常见的难题有以下四个方面。 (1) 高层支持缺乏力度。绩效

13、管理是企业的管理变革，需要高层提供支持，并推动其 往深入开展。而实际情况是企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头， 一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一 旦建立起来，老总就退到后面去了，所作出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩 效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时，老总想要看结果了，因此催促的力 度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者直线经理人施加 压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。 (2) 中层干部执行变形。中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管 理政策和战略

14、目标负责，向下对员工的绩效改善负责。而往往中层干部认识不到这一点， 他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己所做的工作是为人力 资源部打工。于是他们只做最简单的工作，即填表打分。我们知道，只是简单地填表打分 根本不能解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。 (3) 绩效管理的过程被忽略。实际上，对于绩效目标来说，对过程的管理和监控是相 当重要的。因为缺失了对过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效、才打 分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候再采取补 救措施，就是秋后算账了。因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟

15、通，帮 助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，从而帮助员工达到目标。但是，我国企业 6 在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是 缺失的。这是导致绩效管理失败的重要原因所在。 (4) 绩效反馈面谈走形式。绩效考核不是打完分就结束了，而是应该通过正式面谈的 形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施， 并制订改善计划。我国企业在这个方面的工作还有待提升，通常面谈都是走形式，要么只 是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分 析绩效不足，更不会帮助员工制订改善计划。 问题八：谈谈你对绩效

16、管理工具的看法？问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？ 绩效管理工具很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。我建议大家不要去研究目 标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行、最实用、最综合的工具，其他工具看多了 反而会影响自己的判断，把目标管理法研究透便够用了。 在目标管理法中，又有 BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)，我倾向于把 BSC 当做 目标分解的工具，与 KPI 结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。具 体的应用方式还有很多，这里不做探讨。 问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？ 对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。我曾在回应绩效主义毁了索尼的 文章绩效之痛，其实是人之痛中提到，绩效管理之所以没有得到有效实施的原因在于 人没有到位。主要包括三类人。 一是企业老总。在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间推 动绩效管理体系向深入开展。但是，一般企业在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资 源部的