管理沟通培训课件

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1、LOGO 360度管理沟通度管理沟通 办公室办公室:陈燕陈燕 2015.7.23 目目 录录 有效沟通与人际关系有效沟通与人际关系1 玩转管理沟通的魔方玩转管理沟通的魔方 2 沟通风格与曲线沟通沟通风格与曲线沟通 3 跨部门沟通渠道与策略跨部门沟通渠道与策略 4 3 5 6 管理沟通方向与技能管理沟通方向与技能 管理谈判沟通与策略分析法管理谈判沟通与策略分析法 第一单元第一单元有效沟通与人际关系有效沟通与人际关系 从管理者的两大作为看沟通重要性 认知沟通与有效沟通模型 现场测试你是个善于沟通的管理者吗 沟通个人8种障碍与5种组织障碍 人际关系建立于发展的4个阶段 乔哈里窗：隐蔽的影响力 管理者

2、：管理作为与关系作为管理者：管理作为与关系作为 优秀中层优秀中层 辅佐篇辅佐篇 如何辅佐上司 激励篇激励篇 如何激励下属 对上关系 对下关系 共事共事篇篇 与人沟通 与人协作 人际关系 获得支持 平行关系管理作为 管理管理作为作为 建班子 定方略 立机制 带队伍 沟通过程模型沟通过程模型 主体编码 媒体 译码客体 发送者发送者接受者接受者 噪音噪音 反馈反馈 背景背景 完整的沟通包括以上八个环节完整的沟通包括以上八个环节 沟通的四大目标沟通的四大目标 目标一：说明事物目标一：说明事物 陈述某些事实； 引起听者的思考； 影响听者的见解。 目标二：表达情感目标二：表达情感 表达感觉、情感； 感动听

3、着的心； 使其产生相当程度的感应。 目标三：建立关系目标三：建立关系 目标四：进行企图目标四：进行企图 暗示彼此的情分和友谊 建立友善或不友善的关 系 引起强烈的共鸣 有所为而为； 明的和暗的企图； 可逐步完成。 沟通的八种个人障碍沟通的八种个人障碍 1.心态态度心态态度 2.过去经验过去经验 3.地位差异地位差异 4.性格差异性格差异 5.认识偏差：不要用专用用语与非专业人员沟通认识偏差：不要用专用用语与非专业人员沟通 6.情绪影响：远离情绪当中的人沟通情绪影响：远离情绪当中的人沟通 7.角度：换位思考、同理心角度：换位思考、同理心 8、情绪识别：在合理的情况下沟通、情绪识别：在合理的情况下

4、沟通 沟通的五种障碍沟通的五种障碍 信信 息息 泛泛 滥滥 时时 间间 压压 力力 组组 织织 氛氛 围围 信信 息息 过过 滤滤 信信 息息 反反 馈馈 目标与实现：沟通的漏斗原理目标与实现：沟通的漏斗原理 沟通目标沟通目标VS现实状况现实状况 内心所想100% 有效说出来80% 对方听到60% 对方听懂50% 对方接纳40% 对方回应？% 反馈确认 接近目标 信息过滤 目标偏离 假设1.如果你是说话的人，假设对方是听不懂和听不清的人，你要主动让他给你反馈，对方理 解的是不是你的本意。 假设2.如果你是听话的人,假设对方是说不清的人,你要主动反馈,让对方理解是不是他的本意。 什么是人际关系什

5、么是人际关系 定义定义1 是指人与人之间相互相互 认知认知，因而产生的吸 引或排拒，合作或者 竞争，领导或服从等 关系。 定义定义2 人与人之间，交往 的过程，借由思想、 情感、行为的相互相互 交流交流，而产生的互 动关系。 人际关系建立发展人际关系建立发展4个阶段个阶段 稳定交往阶段稳定交往阶段 情感交流阶段情感交流阶段 情感探索阶段情感探索阶段 定向阶段定向阶段 深度交往阶段深度交往阶段 稳定交往阶段稳定交往阶段 人际关系状态及相互作用水平人际关系状态及相互作用水平 情趣爱好情趣爱好：如饮食习惯、偏 好、爱好等； 态度：态度：如对人的看法、评价 等； 自我概念与人际关系状况：自我概念与人际

6、关系状况： 如自己的自卑情绪、与家人的 关系等。 隐私：隐私：如个体的性经验、不 为社会接受的想法和行为等。 图解图解 人际关系状态人际关系状态 相互作相互作 用水平用水平 零接触零接触 单向注意单向注意 双向注意双向注意 表面接触表面接触 轻度卷入轻度卷入 中度卷入中度卷入 深度卷入深度卷入 低低 高高 自我暴露程度与自我暴露程度与 人际关系深度人际关系深度 乔哈里窗：隐蔽的影响力乔哈里窗：隐蔽的影响力 自己自己 知道知道不知道不知道 他他 人人 所所 知知 未未 知知 OPEN 开放领域开放领域 有目共睹有目共睹 BLIND 盲目领域盲目领域 已所不知已所不知 HIDDEN 隐藏领域隐藏领

7、域 人所未知人所未知 DARK 未知领域未知领域 老天知道老天知道 人际互动的形式与基本条件人际互动的形式与基本条件 合作形式合作形式 合作：个体与个体 之间，群体与群体之 间为达到共同目的， 彼此相互配合的一种 行为。 基本条件：目标一 致；共事与规范；相 互信赖。 人际互动人际互动 竞争形式竞争形式 竞争：个体与个体 之间，群体与群体之 间争夺一个共同目标 的行为. 基本条件：目标较 为稀有和难得，并且 双方争取。 人际互动的哲学人际互动的哲学 利人利己：助人已利己 损人利己：你死我活 打压他人 利人损己：燃烧自己 照亮别人 损人损己：恶性相争 两败俱伤 不利人利己：无涉他人 独善其身 利

8、人不损己：举手之劳 济人与急难 第二单元第二单元玩转管理沟通的魔方玩转管理沟通的魔方 管理沟通全透析 现场测试：你是否为独裁型领导 管理沟通中的信息传递策略 管理沟通中的信息理解策略 预测力法则：让别人信赖你的所言 管理沟通的网络关系图管理沟通的网络关系图 管理沟通管理沟通 内部沟通内部沟通 外部沟通外部沟通 上司沟通上司沟通部署沟通部署沟通部门沟通部门沟通客户沟通客户沟通 其其他他 组织沟通组织沟通 管理沟通的五个层面管理沟通的五个层面 团队沟通 组织沟通 跨文化沟通 五个层面五个层面 人际沟通 自我沟通 管理沟通的主要类型管理沟通的主要类型 管理沟通管理沟通 按信息传递媒介分按信息传递媒介

9、分按信息有无反馈按信息有无反馈 按沟通的组织系统分按沟通的组织系统分按信息的传递方向分按信息的传递方向分 口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介沟通 单向沟通 双向沟通 正式沟通 非正式沟通 垂直沟通 横向沟通 斜向头痛 主主 要要 类类 型型 管理沟通的重要错误管理沟通的重要错误 假设观察型错误假设观察型错误 在我看来. 我觉得好像 我猜想 不能区分型错误不能区分型错误 这是什么？ 他属于哪种人？ 无所不知型错误无所不知型错误 这些我都知道！ 我说的是全部！ 重要错误重要错误 小游戏小游戏 画图形画图形 第一轮不能提问，第二轮可以提问第一轮不能提问，第二轮可以提问 成功讲话的六要素成功讲话

10、的六要素 语言贴切（别人说话能听得懂）语言贴切（别人说话能听得懂） 表达流畅表达流畅 满足需求（说别人想要听的话）满足需求（说别人想要听的话） 掌握时间掌握时间 凸现风格凸现风格 内容丰富内容丰富 如何把话说得更好如何把话说得更好 化趣成道化趣成道 化易成趣化易成趣 化繁为简化繁为简 化简为易化简为易 管理者面谈沟通内容管理者面谈沟通内容 提供信息提供信息 绩效评估绩效评估 雇雇用用 离离职职 劝劝 说说 解决问题解决问题 有效面谈的六大障碍有效面谈的六大障碍 障碍一：不同意图障碍一：不同意图 障碍二：偏见障碍二：偏见 障碍三：混淆事实与推断障碍三：混淆事实与推断 障碍四：非语言沟通障碍四：非

11、语言沟通 障碍五：第一印象的影响障碍五：第一印象的影响 障碍六：组织中的地位障碍六：组织中的地位 促进面谈的七大思考促进面谈的七大思考 对他在办公室照片及时赞赏,这是他的需求; 沟通过程中要充满微笑; 说话要比较慢,不要给他压力感,要鼓励他; 要与他有足够的目光接触。 表现型人的特征（孔雀）表现型人的特征（孔雀） 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默 合群 活泼 快速的动作和手势 活泼和起伏的语言 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 与表现型人的沟通技巧与表现型人的沟通技巧 沟通时声音要洪亮,充满热情和活力; 要有一些动作和手势; 说话要非常直接; 不注重细节甚至健忘,所以达成协议

12、后最好书面确认。 分析性人的特征（猫头鹰）分析性人的特征（猫头鹰） 严肃认真严肃认真 有条不紊有条不紊 语调单一语调单一 真实真实 寡言缄默的寡言缄默的 面部表情少面部表情少 动作慢动作慢 合乎逻辑合乎逻辑 语言准确语言准确,注意细节注意细节 有计划有步骤有计划有步骤 使用挂图等辅助手段使用挂图等辅助手段 喜欢有较大个人空间喜欢有较大个人空间 与分析型人的沟通技巧与分析型人的沟通技巧 注意细节; 遵守时间; 尽快切入主题; 要像他一样认真; 沟通中要用准确的专业术语,这是他的需求; 多举些具体的数据,多做计划,使用图标。 支配型人的特征支配型人的特征(老虎）老虎） 果断果断 指挥人指挥人 独立

13、独立 有能力有能力 热情热情 面部表情较少面部表情较少 情感不外露情感不外露 审慎的审慎的 有作为有作为 强调效率强调效率 有目光接触有目光接触 说话快且有说服力说话快且有说服力 语言直接语言直接,有目的性有目的性 使用日历使用日历 有计划有计划 支配型人的沟通技巧支配型人的沟通技巧 给他的回答一定要非常准确; 要讲究实际,最好有大量的依据; 讲究效率,在最短时间内给他非常准确的答案; 要很直接,节省时间; 说话时声音洪亮、自信； 与他沟通过程中要有强烈的目光接触； 身体要略微前倾，他需要他人的尊重。 案例故事：三季还是四季案例故事：三季还是四季 你你 家家 是是 哪哪 旮旮 沓沓 滴滴 ？

14、情境同一：你最好谈什么？情境同一：你最好谈什么？ 双方都能谈论的话题双方都能谈论的话题 至少有一方至少有一方比较熟悉比较熟悉1 双方都爱谈论的话题双方都爱谈论的话题 就是说就是说双方都感兴趣双方都感兴趣2 双方都容易展开讨论双方都容易展开讨论 绝对不是禁忌的话题绝对不是禁忌的话题3 情境同一：从何处寻找共识情境同一：从何处寻找共识 创造两种情境创造两种情境 一是通过激发激发对方情感上的共鸣点共鸣点，让对方设想 达成共识以后的情境，并感知它是可接受甚至被渴 望的。 二是先交流双方容易达成共识的话题，使沟通对 象始终置身于“共识情境”“共识情境”之中，以为此转变转变他对 分析和争议问题的强硬态度。

15、 情境同一：从何处寻找共识情境同一：从何处寻找共识 寻找相似的个人经历寻找相似的个人经历 寻找相似的工作经历寻找相似的工作经历 寻找共同的精神追求寻找共同的精神追求 寻找共同的兴趣爱好寻找共同的兴趣爱好 寻找共有的朋友圈子寻找共有的朋友圈子 寻寻 找找 途途 径径 曲线沟通的原因曲线沟通的原因 曲线曲线 沟通沟通 原因原因 1、不知道、不知道结果结果，担心，担心 2、怕对方、怕对方反应反应自己无法控制自己无法控制 3、为不伤各自、为不伤各自面子面子 4、认为自己或对方、认为自己或对方承受力承受力低低 曲线沟通的妙用曲线沟通的妙用 目标目标 达成一致达成一致 A AB B C C （个体） 第四

16、单元第四单元管理沟通方向与技能管理沟通方向与技能 管理沟通方向网络图 向上沟通的技能 洋葱模型的实战应用 向下沟通的技能 情绪效应：用感性影响替代理性说服 用放大镜全方位透析上司用放大镜全方位透析上司 了解内容了解内容 了 解 上 司 了 解 上 司 性格和品质性格和品质 短期和长期目标短期和长期目标 优点和缺点优点和缺点 领导作风领导作风 好好恶恶 需需求求 关心的对象关心的对象 一些一些“秘密秘密” 上司沟通核心内容上司沟通核心内容 上司沟通上司沟通 1 情感 2 上司目标 3 请示汇报 4 说服 5 价值观 向上司请示汇报的程序向上司请示汇报的程序 仔细聆听上司的命令仔细聆听上司的命令 与上司探讨目标的可行性与上司探讨目标的可行性 拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划 工作进行中合理向