项目部经营工作流程概要

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1、一、收集资料、建立制度、合同交底1、项目经理部从经营部合同科收集相关对外招投标资料(含招投标文件(含招标答疑、澄清、承诺、招标图纸、招投标工程量清单等、施工合同等。根据施工合同规定确定施工图预算的编制依据,收集有关的定额、文件、材料市场(信息价等资料;2、项目经理部经营部参与营销部组织的合同交底、组织项目经理部内部的对外合同、分包合同交底;3、建立该项目的经营管理制度(含合同管理、工程造价管理、签证管理、基础资料及台账管理等。二、编报项目总体招(议标策划书项目经理部在收到业主合同后五个工作日内,按照业主工程合同情况、公司管理规定等编制项目总体招(议标策划书报经营部合同科。三、编制项目计划成本初

2、步测算项目经理部按照经营部合同科批复的项目总体招(议标策划书、下达的任务分工并结合现场情况,在收到业主合同后十个工作日内编制项目计划成本初步测算,并将初步测算结果、施工组织总设计、工程初步设计和投资概算等报经营部成本科;若项目经理部不能按照规定提供该项目的项目计划成本的初步测算意见等资料给经营部成本科,该项目的项目责任目标成本指标以经营部成本科责任目标成本测算的结果为准。四、项目责任目标成本指标的确认经营部成本科根据自身对项目责任目标成本测算,对项目经理部报送的项目计划成本初步测算提出审核意见,项目经理部如有异议,应在接到审核意见后的五个工作日内以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部。

3、若项目经理部在接到反馈意见和测算依据后的五个工作日内没有以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部,视作该项目经理部已接受公司经营管理部提出的责任目标成本指标的审核意见。五、制订项目计划成本项目经理部按照经营部成本科下达的项目责任目标成本指标,结合经营部合同科批复的项目总体招(议标策划书、下达的任务分工等,确定项目计划成本。六、编制招(议标公告、招(议标文件项目经理部根据项目计划成本并结合经营部合同科批复的项目总体招(议标策划书、任务分工等,编制招(议标公告、招(议标文件(招标工程量清单、招标控制价以及招标控制价与对外合同的价格的总体收益比较分析等,并报经营部合同科审核;招(议标必须有招(

4、议标控制价(标底,由项目经理部在项目计划成本范围内编制。项目经理部按照公司合同范本及拟招标项目具体情况,在发出招(议标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报经营部合同科审查,作为招(议标文件的组成部分;如招(议标公告、招(议标文件审核未通过,则项目经理部应对该文件进行修改,直至经营部合同科审核通过为止;如招(议标公告、招(议标文件审核通过,则经营部合同科以项目经理部名义向潜在投标人发出招(议标公告。七、分包工程开标、评标在工程开工前,原则上对该工程主要项目(专业在公司进行招(议标。招(议标工作以项目经理部为主,公司各相关职能部门共同参与。项目经理或该项目分管经营的副经理必须参与开(评标;特殊情

5、况下,经项目经理部报公司分管领导或经营部主管领导书面批准,项目经理部可在工程所在地自行组织项目招(议标工作,在评标结束后一个工作日将招(议标报告、评标结果报经营部合同科审查。八、确定分包工程中标人拟分包工程投标单位报价低于招标控制价且其投标文件中各项承诺均满足招标文件要求的,项目经理部填写“施工合同审批单”、“分承包选择认可审批单”报经营部合同科审查;拟分包工程投标单位报价高于招标控制价或其投标文件中各项承诺不能满足招标文件要求的,项目经理部应将“施工合同审批单”、“分承包选择认可审批单”、投标单位报价与对外价格及项目责任目标成本的进行比较分析,报经营部合同科审查(格式详见附表。九、签订分包合

6、同经营部合同科审查通过的,项目经理部按照经营部合同科审查意见同中标的分包人在五个工作日内签订施工分包合同;分包合同的合同文本由分包人法定代表人或法定代表人委托人签字盖章,然后经项目经理签字并报送经营部合同科审核,加盖“中国一冶集团有限公司分包合同专用章”;项目经理部收到经营部合同科返回的分包合同及相关资料后,应及时对分包合同编号。十、编制工程造价管理策划书项目经理部根据施工合同结合工程具体情况制订该项目工程造价管理策划书,内容包括:工程造价管理的依据、工程造价编制和审核的时间和进度安排、方法和策略、索赔条件、注意事项等。十一、索赔与反索赔项目经理部应认真研究施工合同和分包合同,对合同条件进行认

7、真分析,预测可能出现造价索赔及反索赔的情况(包括对施工合同和分包合同的索赔和应对反索赔。注意在出现造价索赔事件后,在合同约定的时限内,收集、整理并保存有关证据,向有关方面报送索赔报告。十二、统计管理项目经理部应按照一冶统计工作手册中规定的表样,按时填写本月各类统计数据、对下月(下季度产值情况进行预测,并报送至经营部统计科。十三、工程进度管理1、项目经理部应以月为单位,按照合同规定的时间要求,向业主报送上月工程施工进度,并负责配合业主相关部门完成施工进度的审批工作;2、按照分包合同约定,根据分包单位上月完成工程量初步核实各分包单位工程进度,并按照中国一冶集团有限公司项目成本及资金预算管理实施细则

8、的规定填写项目经理部成本及资金预算申报表,经项目经理签字并加盖项目经理部公章后,于每月5日前,将全套预算报表(附件16的EXCEL版连同项目成本及资金预算管理实施细则中所需的其他相关资料以扫描件形式一并发送至经营部成本科;项目经理部根据公司有关部门返回的项目经理部成本费用、资金预算申报及审批表最终确认各分包单位工程进度。十四、施工图工程量计算项目经理部负责组织编制、报送工程项目施工图预算;工程造价编制完成时限:以到图时间为准,中小型工程一般1030天内完成;大型工程一般23个月内完成;且必须在合同约定的有效时间内完成并报业主审批;工程造价书由项目经理部统一对发包人报送;并与顾客有关部门协商确定

9、工程造价审核时间表;在工程造价审核过程中,参加审核的造价人员必须及时掌握审核情况,对于出现的问题要及时向项目经理汇报并提出解决办法。十五、项目经济活动分析项目经理部应按季度进行经济活动分析,召开经济活动分析会并填报经济活动分析报表,于次季度第一个月15日前将上季度经济活动分析报告上报公司经营管理部成本科(各单位自管项目部报本单位经营部门;项目经理部应定期分析项目计划成本执行情况,分析产生偏差的原因(诸如总价包干合同投标量差、材料价差,并将相关资料报送至经营部成本科,以便经营部成本科对相关数据的核实并最终对项目责任目标成本指标的调整。十六、基础资料及台账管理项目经理部应做好基础资料、台账的管理工

10、作;基础资料包括:1、业主招标文件、答疑、会议纪要、合同文本;2、公司投标文件、承诺函、答复函;3、施工过程中和业主往来的报告、批复、函件;4、业主审批的签证、单价、进度审批单、甲供料单、材料代用单;5、工程设计文件、国家和地方的政策性文件、定额等预结算依据;6、业主审批的预算书、结算书、开口材料认价单、交工证书； 7、工程索赔原始记录； 8、任务分工单、进度审批单、签证； 9、内部市场发包招、投标资料； 10、工程分包合同、材料采购合同、机械租赁合同、大临建造合同； 11、 工程实物量、 产值、 成本及资金预算申报表、 经济活动分析等报表； 12、项目经理部费用审批资料； 台账包括： 1、合

11、同台账、分包合同台账； 2、工程造价和造价索赔编制审核台账； 3、签证、变更台账（对外、对内） ； 4、分包工程进度台账； 基础资料要分门别类装订、编号、填写目录清单、装盒（或成册） 、标 识；台账要及时更新，确保账物一致。 十七、签证管理 项目经理部应根据分包合同中有关签证管理的约定， 制订项目签证管理 办法。办法应明确签证事由、签证发生部位、签证涉及工程量（附图） 、签 证实施单位、签证受理程序及确认权限。对内签证应做到一事一签；项目经 理部负责签字确认的人员，应严格按照分包合同及分包内容的约定，对于是 否同意受理签证提出明确意见，对于受理的签证工程量必须进行认真核实； 对于涉及到责任单位

12、的，须注明责任单位，并在签证确认前要求责任单位对 该事项及其工程量、费用进行确认。 项目经理部对外报送签证前， 项目经理部经营部应对签证描述是否便于 计量、计价及经济性进行审核、评估。 十八、费用分摊 项目经理部按照分包合同约定应及时将须向各分包单位分摊的水电费、 临时设施费、大型机械使用费、大样图转化费等费用分摊到位。 十九、工程造价年终（中）盘点 项目经理部按照经营部预算科的布置按时将盘点报表报经营部预算 科。 ； 二十、补充合同（协议）订立 工程在建期间，如分包合同范围及内容的变更、分包工程量出现较大变 化时，项目经理部应及时与分包单位签订补充合同（协议） ；流程与分包合 同签订流程相同

13、。 二十一、项目经营问题的处理 工程在建期间， 项目经理部经营部出现的一般经营问题应及时向项目经 理汇报，由项目经理部组织解决；重大的问题和问题解决有困难的应及时向 经营管理部主管部门请示汇报征求主管部门的意见。 二十二、项目管理软件的填报 二十三、对外工程竣工结算 项目经理部在工程竣工后，应及时按合同规定与业主办理竣工结算，主 要要求如下： 1、组织全面清理施工图、设计变更、现场签证、索赔等预算，检查是 否齐全，有无漏编漏审； 2、组织清理所有甲供材数量与价值； 3、编制竣工结算书，经项目经理部经营部审核后报顾客审批； 4、督促、配合顾客在规定的时间内审批完； 5、配合办理财务结算。 二十四

14、、分包竣工结算 经营部负责主持办理分承包方竣工结算。 1、项目经理部必须按照任务分工和分包合同确定的原则，对分承包方 各单位工程造价进行审查， 分包工程造价审查结果应经项目经理部经理签字 认可； 2、项目经理部组织清理分包单位之间的相应委托，调整分承包方各单 位的结算价值； 3、项目经理部清理项目经理部签证的内容，按规定提出核销意见； 4、配合项目经理部相关部门办理分包单位材料结算； 5、项目经理部对项目经理部发生的大临费、水电费等应分摊且尚未分 摊的各项费用进行清理，对该费用进行分摊； 6、项目经理部分解出各分包单位的结算价值后，报公司经营管理部审 批；项目经理部根据公司经营管理部的审核意见对外办理分包工程结算。 二十五、工程总结、资料归档 1、在对顾客和分承包方办理完工程结算后，项目经理部经营部应对该 工程经营全过程进行全面、系统的总结，并上报经营部主管部门； 总结内容主要包括： 项目概况 （项目类型、 主要项目特征、 主要工程量、 对外合同主要计价条款、投资概算等） ；主要部位砼钢筋含量、铁件含量、 模板含量等经济技术指标；主要项目劳务分包单价（分包价格水平） ；项目 经理部分包工程费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等各类数据、项 目盈亏分析等。 2、项目经理部应将对外工程结算书（结算单） 、分包工程结算书（结算 单）原件交经营部预算科归档。