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1、-范文最新推荐- 公路路政管理大队2018年一季度节能减排工作总结 2018年为认真贯彻落实中华人民共和国节约能源法、公共机构管理条例和厅、总队、支队有关节能减排工作的要求，Xx大队结合自身实际，认真组织开展节能减排工作，现将第一季度的工作小结如下：一、领导高度重视，措施得力，职责明确大队领导班子高度重视今年的节能减排工作，为防止节能工作流于形式、走过场，按照总队、支队有关文件要求，成立大队节能工作组织领导机构。二、制定有关规章制度，做好节能减排根据节能目标要求，大队在第一季度着力进行有关规章制度和措施方案的制定，便于今后更好的开展节能工作。经研究讨论，目前已制定的有关规章制度有：大队节能规划
2、、大队2018年节能目标措施方案、办公用品及设备管理规定、车辆管理规定、水、电使用管理规定等。三、认真组织学习，落实有关文件精神节能减排是一项基本国策，为提高广大干部职工依法节能意识，了解全国的节能形势和节能措施，使节能工作深入人心，在第一季度，大队积极组织全体干部职工学习节约能源法、公共机构节能条例和云南省节约能源条例等相关法律法规。通过学习，较大的提高了大队全体干部职工的节能意识，并将所学知识联系实际，在日常生活和工作中，节水、节电、节油理念得到普及。四、及时上报节能数据，充实台帐内容在第一季度，大队严格按照支队的要求，对每辆车每个月的燃油情况、保养情况、维修情况，水、电、燃气、纸张等办公
3、用品及设备的消耗情况都做了认真详细的记录，并按规定时间及时上报。同时，严格控制支出，避免不必要的浪费。通过第一季度的学习、教育，大队大部分干部职工都能养成随手关灯、随手关电、双面打印、提高车辆实载率等良好习惯，大队节能减排工作初见成效。但仍然存在着有的队员对节能减排工作的重要性认识不够，节约用水、节约用电的意识不够强，在工作生活中忘记关灯、关饮水机等问题。在今后的工作中，大队将继续加强对节能减排工作落实情况的监督检查，以确保支队下达的2018年节能指标能够顺完成。 本期主持： 本期嘉宾：张海波广州青年报总编辑 张良 东方企业家执行主编 尹传高 下马威咨询公司董事长 张海波 最近TCL集团董事长
4、李东生表示：企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。 目前，中国企业和已经很成熟的大企业不一样，还处于不断发展的阶段。在过往发展中，我们所做的，一个是捕捉发展机会，另一个是加强应对市场、产业环境变化的能力，企业
5、应对变化的速度和效率一直是竞争力的基础。这些因素都是我们要保持的，而要保持这些因素，就要企业管理者更要具备企业家精神。 怎么看中国发展过程中内部的诸侯文化？ 张良 比诸候文化更严重的天子文化 “诸侯文化”是指什么？地盘？山头？不顾大局，搞派系，挟“部门”自重？换成管理语言，就是缺乏协同精神，以分管产业或者部门利益为重？ 如果是这个意义，“诸候文化”并非中国企业所特有，但是“诸候文化”在中国企业的形态和变异确实值得关注。中国企业更严重的问题是天子文化，这两种文化在本质上是一个含义。都是制度变异、组织畸形的产物。 即使在非常成功的全球性公司中，这种现象依然十分明显。这和全球公司大部门采取矩阵式管理
6、结构相关。矩阵式结构有很多问题，而在诸多问题当中，最大的问题是沟通协调问题，官僚主义就是由之而来的产物。政治学中有句话说，财政是意识形态。而从企业的角度，资源的投入就是意识形态。从公司资源的角度，财务、人力、信息技术部门在各自方面拥有整体的资源，但对于产品部门，拥有市场资源和客户资源。 前些时候，我们就此问题和一些国际上著名的跨国公司进行了解，发现这个问题已经成为一个普遍的问题。销售部门抱怨市场部门支持不够，而市场部门的人则嫉妒研发部门待遇优厚却优哉乐哉，又过于迷恋技术。因此，从纵的层面上，战略推行相对容易，但是从横的层面上，整体协同则大打折扣。 那么，对于中国企业，就已经完成了矩阵式结构的挑
7、战了吗？会不会我们还没有学会矩阵式的平衡和协同，就已经学会了官僚主义？还没有形成对复杂组织的适应性，就已经忙于权力的再分配了？从某种意义上，中国文化是更适应垂直式管理方式的，我们驭臣之术，削藩之策，权谋之道，但是在我们的传统文化中，对分权和协同少有研究，在一个如此复杂和动荡的全球市场中，仅靠这些东西是远远不够的。 因此，诸侯文化和所谓企业家精神是扯不上边的，同样，当中国企业还沉浸在控制式的组织文化时，所谓领导人说的协同很多时候就是“听我的”，就是“率土之滨，莫非王臣”的意思。 尹传高 TCL诸侯文化难挽危局 传统的蒋介石政权就是一种诸侯政权的反映，结果，它被诸侯反制，失败了。三国时期是诸侯政治
8、，结果汉室也完了；隋朝的时候，皇帝对自己的二个亲生儿子管不住，所以 也就国将不国了，最近新婚的李东生春风佛面，希望有多点时间给年轻的妻子，但诸侯文化能够带给他真正的安宁吗？也许会，也许不会！ 1、核心价值观的分离 诸侯文化难挽危局。因为，任何一个山头或诸侯，都有强化自己的趋向。这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下，这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红，却很少真能承担起责任。 在任何一个成熟的战略系统中，企业的核心价值观是文化管理和战略管理的基因。诸侯式的管理模式经常性的以业务的发展为第一位，将在很多的程度上使公司的核心价值观产生分离，时间长了，对
9、一个组织的发展将更为痛苦。 做到核心价值观和业绩目标的平衡是我的能力战略的核心思想之一，尽量少点病急乱投医，从容面对新问题，我所分析的是，虽然TCL有明显的业经压力，但应该还没有到很荒乱的时候。 2、对战略本质认识的严重缺乏。 当危机关头，人们常常偏好熟悉感和程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结为人的本性。我曾经把这种工作方式称为个人的习惯性的分权，同时我也提出真正的分权应该是有限的战略性分权。但由于TCL在系统的战略理论认识的缺乏，而把一个科学的战略管理变成了一个建立在个人经验主义之上的习惯性的学问。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论，也知道这是一个系统，但是却恰恰
10、在系统问题上发生了偏差。系统的认识，系统是能力战略的最为核心的能力之一。但如何去理解系统，去认识一个企业，TCL但并没有很到的解决办法。 3、业绩导向的临时性的战略布局安排 业绩上升奖励，做不好就换人。李东生向来习惯于分权。因为这种放权，曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权，对TCL通讯发展起到了很好的作用，TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。 但随着中国手机业陷入了行业性的颓废，万本文也就是是工作到头了，他的那一帮子人也跟着走了不少。 目标导向是战略的一个方面，诸侯文化的硬伤是会以这个点作为一个面上的东西。到时候，有哪位诸侯业绩不好，好话，坏话，都是大
11、老板的替罪羊。对诸侯们来说，管他的，现在有机会了，搞点权，混点名再说。 古语云：不谋全局者，不足谋一域，不谋万世者，不足以谋未来。 一般来说企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等五大功能。企业文化最重要的作用在于作为企业的价值观，指导企业的经营活动，指导每个员工的行为。 企业文化建设是每个想实现永续经营的企业都必须重视的，没有优秀的企业文化，即使制定出再好的战略和拥有再先进的技术，企业也很难取得成功。企业文化对员工工作态度和企业运行效率的影响是至关重要的。而这两方面恰恰是在当前异常激烈的竞争环境下，企业取得成功的关键。 所以，现在很多企业都非常重视企业文化的建设，但成功建设起具有鲜明特色的
12、企业文化的企业其实并不多，很多企业的企业文化只是停留在口号上。为什么会出现这样的情况呢？我认为主要是企业最高领导者没有发挥好企业内20%关键人员（关键岗位的领导和具有专业影响力的管理人员或员工）的作用，在塑造企业文化的过程中忽视了这20%的关键人员的认同和影响，以为只要制定好了企业文化制度，再向下贯彻一下就可以了。 其实到这时企业文化的建设只能说完成了第一步，从想象到提炼成文本的过程。最关键的应该是下一步，塑造企业文化影响力的过程。我们必须想办法使文本内容变得有影响力，那么怎样才能让这些文本文化变得有影响力呢？我们知道，企业内的各级领导主要靠自身影响力对下属施加影响，开展工作。而企业内20%关键岗位上的领导和员工往往具有异乎寻常的影响力，其余80%的员工往往受他们的影响，甚至是他们的追随者。因此企业文化建设必须善于借助这些关键人员的影响力，通过他们对企业文化的身体力行带动大家认同该企业文化，促进企业文化在企业内外的传播。 企业最高领导者应采取措施确保这20%的企业关键人员参与企业文化的建设，率先接受企业文化的约束，并在企业文化制度贯彻的过程中起正面表率作用。最高领导者对这20%人员中表现不佳（或起负面影响）的人必须及时沟通，如果沟通后问题照旧，最高领导者应考虑将其清除出企业，以提高企业文化的认同感和影响力。 7 / 8
