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1、第三章:培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建 (P161-183C培训开发的系统思想有两方面含义(P161:一是常态系统,是各个部分相互联结的网络;二是总是与其他系统发生相互作用,培训效果是相互作用的结构。A培训开发系统的设计与运行须回答三个问题(P162:培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?C有效的现代企业培训开发系统,是指企业从自身需要出发,通过学习训练使员工的个人素质与工作需求相匹配,促使其提高工作绩效,改善业绩的一个系统化的行为改变过程。A 员工培训开发子系统的构成(P163:需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统;1、需要分析系统包括:需
2、求动议、确认需求。该系统关键是找出产生培训需求的真正原因,并确定是否能通过培训开发来解决。2、规划系统包括:设计培训开发课程、时空方式方法选择、设施设备资源配置、选定师资教材课件、确定组织机构主管。5W1H:培训者(Who、培训对象(Whom、时间(When、地点(Where、方式(How、内容(What。3、实施管理系统包括:落实时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组织运行监控。培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。4、评估反馈系统包括:实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反馈。反馈体系是最后环节,既是评价和总结,又是新的培训开发项目的重要基础;既是终点,又
3、是基础和起点。C 企业员工培训开发的发展趋势(P165:三个“加强”+实施与开发;即:加强新技术在培训中的与运用;加强对智力资本的存储和运用;加强与外界的合作;新型培训方式的实施与开发。A企业培训开发职能部门的组建模式(P165-167:学院、客户、矩阵、企业办学、虚拟培训组织;1、学院模式。优点:培训师是他们所负责培训领域的专家;培训部门计划很容易拟定。缺点:未联系经营中的实际问题或需要。2、客户模式:培训项目与经营部门的特定需要相一致。缺点:研究花费时间多;培训项目的有效性存在差异。3、矩阵模式:优点:将培训与经营需要相联系;培训师可获得专门的知识;培训师保持自身专业知识的不选更新与完善;
4、缺点:培训师因需向职能经理和培训主管两个经理汇报工作,故将遇到更多指令和矛盾冲突。4、企业办学模式:适用于提高范围更广的培训项目与课题。客户群:员工、经理、公司外部的相关利益者。(A5、虚拟培训组织模式(VTO:其与传统培训部门的最大区别体现在结构上。VTO应遵循三个原则:员工对学习负主要责任;在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习;经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。虚拟培训组织、企业办学模式均成上升趋势。C企业员工培训开发主要应解决问题(P167:如何制订中长期计划和年度计划?如何满足职业生涯发展需求?如何贯彻实施?A制定企业员工培训开发规划的前提(P167:除分析企
5、业外部的培训环境外,还应考虑企业的经营战略、员工的发展期望,员工自身发展和素质状况等内部因素,这是A制定企业培训规划的前提与依据;1、经营战略与培训需求(P167:四种经营战略:集中、企业内部成长、外部成长、紧缩投资。其中:内部成长战略的关键事项:创造新的工作任务;革新。培训重点:企业文化培训;培养创造性思维和分析能力;工作中的技术能力;对管理者进行的反馈与沟通方面的培训;冲突调和技巧培训。外部成长战略的关键事项:兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司;从多个方面扩大业务范围;兼并那些处于不同领域的公司。培训重点:拍死判断被兼并公司的员工的能力;联合培训系统;合并公司的方法和程序;团队建
6、设。2、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系(168-169:四种情况:对企业期望高对自己期望高:将实现双赢;对企业期望高对自己期望低:缺乏人力资源支撑;对企业期望低对自己期望高:将导致员工“跳槽”和人才流失;对企业期望低对自己期望低:于双方都不利。企业培训开发规划时以企业内在发展要素为对象制订的规划。3、企业人力资源的质量分析:质量开发即:心(心理品质、脑(智力水平、手(职业技能。A年度培训计划的内容(P171:培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设;C年度培训计划制订的基本步骤:前期准备、培训调查与分析、主体内容确定、审批及开展;A制订企业培
7、训开发规划的注意事项(P175:重视制度、落实到部门(关键、界定目标和内容(具体内容包括:培训目的、目标及要求;培训时间、地点、对象、讲师以及负责人;培训方式;培训内容;评估方式和指标;奖惩措施、重视培训方法、学员(须适当筛选:企业急需人才;可塑性强、培训师的选择;B培训文化的发展过程(P177:萌芽阶段(培训管理者的角色仅是实施者、发展阶段(培训管理者既是组织战略的促进者,又是培训实施者、成熟阶段(培训管理者是培训战略的促进者,实施者为各部门。区分以上三个阶段可考察的指标:培训的计划性、参与性、内容和形式、资源的利用程度、基础管理水平台的完善、与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段
8、的三个重要标志:“企业是否真正”理解和认识了现代培训;拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划;拥有了阶梯化的于需求很好匹配的培训课程体系。A学习型组织的含义(P178:是一个由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的一种正式组织形式。目的:使员工全身心地投入、持续不断的坚持学习,获得职业需要的各种知识和技能,增强自身的职业能力和素养。四个维度(层次:个体、团体、组织和社会。A与传统的组织相比,学习型组织具有以下特征(P178:1、愿景驱动型的组织。“是谁”远比“是什么”更重要;愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景。2、组织由多个创造性团队组成。3、自主管理的扁平型组织。以多个自主管理
9、型团体为基础,以基层为主。4、组织的边界将被重新界定。边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上。5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色。领导者是设计师、仆人和教练。7、善于不断学习的组织。员工个人终身学习(具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性;终身学习是手段而不是目的。;全员学习;学习工作化;团体学习。8、具有创造能量的组织。持续学习是组织持续发展的精神基础。A学习型组织的五项内容(P181:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考;A企业构建学习型组织应达到的要求(P181-182:1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具。2、激励员工取得
10、并保持参与学习活动中的优势。3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中,树立正确的学习价值观。4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。5、对员工学习活动进行全面管理。B组织学习力的培养四大环节(P182:1、对未来的警觉程度,洞察是否准确。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度,掌握认知能力。认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度,沟通是否畅通。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力,应变是否及时。调节能力是组织学习力的行动环节。第三章:培训与开发第二节企业集团人力资本战略管理 (P184-214B创新能力的含义(P184:创新的
11、含义比创造广;创新能力主要由提出问题、解决问题的能力构成。提出问题又叫形成问题,过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。A常见思维障碍(P184-186:习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型;1、习惯性思维障碍:又称思维定式,解决一般问题、老问题有效。2、直线型思维障碍:指死记硬背现成答案。3、权威型思维障碍:指迷信权威,权威人物的意见具有时间和空间的局限性。4、从众型思维障碍:指因懒于独立思考,而盲目从众。5、书本型思维障碍:指迷信书本上的理论。6、自我中心型思维障碍:指一叶蔽目,不见泰山。7、自卑型思维障碍:指在自卑心理的支配下,不敢去做没有把握的事情。8、麻木
12、型思维障碍:指对问题习以为常,不会主动寻找困难。B发散思维与收敛思维(P186:发散思维类型包括:逆向(如医疗中,西医不行看中医、横向(如城市交通拥挤,限制小轿车的数量、颠倒(如教育孩子的方法,把家长教育孩子变换为孩子教育家长;发散思维与收敛思维的区别(P187:思维指向不同、作用不同;B想象思维与联想思维(P187:想象思维类型包括:无意、有意(包括再造型、创造型、幻想型;抑制想象思维的障碍主要有:环境方面(如人际关系不协调、内部心理(如积极、愉快、内部智能(如思维方法僵化联想思维类型包括(P188:接近、相似、对比、因果;联想思维与想象思维的不同(P189:前者只在表象之间,后者可超出已有
13、的记忆表象范围;前者不能产生新的记忆表象,后者可以;前者操作过程是一维的、线性的、单向的,后者则是多维的、立体的、全方位的;前者思维活动空间封闭、有限,后者则开放、无限;前者不能超越现实,后者可以;后者所获结果有可引起新的联想B逻辑思维与辩证思维(P189-191:逻辑思维的作用:发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。逻辑思维的局限性(P190:常规性、严密性、稳定性;逻辑思维解决的是准确性问题,创新思维解决的是新颖性问题。逻辑思维训练方法:严格遵循逻辑原则;结合案例,深思熟虑;孰能生巧,举一反三。辩证思维在创新中的作用(P190:统帅、突破、提升。辩证思维的方法要求我们
14、抓事物发展的关键点。A创新方法(P203-214包括:设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。1、设问检查法。适用范围:合理化建议活动、小发明、小革新;具体方法:奥斯本检核表法、5W1H 法(为什么Why、做什么What、何人Who、何时When、何地Where、如何How2、组合技法。具体方法:主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法(实施步骤(P210:明确问题要素分析形态分析方案综合和选择3、逆向转换型技法。4、分析列举型技法。具体方法:特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。5、智力激励法。基本原则:自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人
15、(时间为30分钟到1小时,人数10人左右;实施步骤(P213:准备阶段热身活动明确问题(包括介绍问题、重新叙述问题(注意两点:不要急于提出具体设想;鼓励与会者尽可能多地对问题提出重叙述形式、选择重新叙述形式自由畅谈加工整理(设想的增加;评价和发展。第三章:培训与开发第三节企业员工培训开发成果的转化V(P215-222B培训成果转化的四个层面(P215:依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理; (注意顺次A培训转化理论(P216:同因素、激励推广、认知转换;1、同因素理论:转换取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。强调重点:培训环境与工作环境完全相同。适用条件:工作环境的特点可预测且稳定的例子:设备使用培训。被用于培训项目的开发,尤其是与设备应用相关或包含特定程序的培训,如飞行员的培训。2、激励推广理论:强调重点:一般原则运用于多种不同的工作环境。适用条件:工作环境不可预测且变化剧烈的例子:人际关系技能的培训及管理技能的培训。管理技能培训项目属于行为模拟培训。3、认知转换理论:转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。
