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1、采购与供应商管理：供货商交期管理的七种方法 以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。1降低供货商接单的变异性 供货商的产能短期来看很固定的，需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产（Make-to-order）的型态下尤其明显，交期时间通常较长。 供货商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户（采购）更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求
2、也跟着更动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合需求的变动。2缩短整备时间（Set-Up time） 供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在JIT的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法：（1）购买新机器设备，或机台重新设计变更。（2）使用电动或气动辅助设备。（3）安装快速夹持设备（4）透过工业工程，进行工作流程分析改善。（5）使用标准零件与工具。3解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个
3、工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈Bottleneck）现象，而瓶颈会影响产出量（Throughput）的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点：（1）非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。（2）非瓶颈各种长并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。（3）生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。（4）非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。（5）产能（Capacity）与需求优先级（Priority），必须同时被顾及到。对于瓶颈，可以采取下列对策：（1）在每一瓶颈
4、工作站前，安排一缓冲库存区（Buffer）（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度。（3）缩短整备时间（Set-up），以增加瓶颈工作站的产出量（4）调整工作量的分配。（5）变更生产排程4改善运送的时间 运送时间与供货商和客户之间的距离，交货频率，以及运输模式有直接的关系。使用当地的供货商可大幅度降低运送的时间，如果供货商位于海外，无论海运或空运，需求一个信用良好，价格合理，效率高的货运承揽业者（Freight Forwarder）是非常的重要。如货物需要上甲板，货柜内的空间利用率也要加以详细计算。若是货品不多，也可考虑并货的方式，来节省出货成本及时间。5减少行政作业时间 行政作业时间的减少，可透过
5、良好的沟通，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。 快速的信息流通可透过不同型态的工具来完成，这包括了利用电子资料交换（EDI），条形码（Bar Code），传真，电子邮件（E-mail），电话，或是交互式多媒体，加上人造卫星的利用，信息可快速的传递到任何角落。行政作业时间的改善必须要与供货商一起努力，才能收到最佳的效果。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。6及时供货采购（Just-in-Time Purchase） 及时供货的特性可分数量，品质，供货商
6、，以及制程四个方面来观察。o数量的特性 稳定的产出率 小批量，频繁的交货 长期和约型态，如使用总括订单（Blanket orders） 利用看板管理生产排程。 每次交货数量都可有不同，但整份合约的总数量是固定的。 不接受过多或短少的交货数量。 鼓励供货商以确实数量包装 鼓励供货商降低生产批量（lot size）o 品质的特性 简化产品规格，使用较多性能或功能规格，较少设计规格。 供货商协助达成品质的要求 买方的采购人员，与供货商的品管人员关系密切 鼓励供应商采取制程控制（process control ），而非一检验方式。o 供货商的特性 供货商班底的数量不多，并与其维持伙伴关系。 供应商位于
7、较邻近的地方。 主动运用价值分析（Value Analysis），来督促供货商达到价格竞争优势。 竞争性报价多发生于新科号的询价格。 鼓励供货商延伸及时供货至他们自己的供货商。o 制程的特性 不间断的制造流程(uninterrupted flow) 生产线采用功能布线（functional layout）或群组布线（work cell layout），制程比较有弹性 较低的排队时间（queue time）及制造前置时间（manufacturing lead tine） 较低的线上在制品（WIP）的库存量 大量使用弹性佳的多能织工 及时供货（JIT, Just-in-Time）的效益可从零件成本
8、，品质，设计，行政效率，及生产力五方面观察到。零件成本 低库存，即低的库存持有成本。 由于供货商的数量有限，长期的学习曲线结果，自然能降低成本。 低的报废成本。品质 由于交货频繁，不良品可在发生前快速侦测到 由于供货商生产批量低，不良品可快速修正。 可以降低品质检验的工作。 零件品质提高，最终产品的品质也跟着提高。设计 可以快速反应工程变更。 由于性能或功能规格，设计可以有较大的创新空间。行政效率 供货商班底的数量少，询价次数可以降低。 书面作业及催货频率可降到最低。 交货流程简化。生产力 降低重功率，并降低品管检验的工作。 降低交货延误的机率。 由于交货频率高，批量小且可靠，可降低采购，生管
9、，仓管的监督工作。7让供应商管理库存（VMI, Vendor Managed Inventory） 让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供货商负责库存的计划与保持，所以库存的所有权（ownership）在供货商，直到原料被提领消耗掉，或被转换为产品为止，方转移至客户。目前以下列三种做法较为普遍：（1）供货商派驻一位与客户厂区内的人员（vendor on-size planner），实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计画及补充的工作。（2）供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计画（MRP）资料。（3）对于那些持续固定使用，其树林变化小的材料补充
10、，如气体，油料等，贮存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。 寄货采购（Consignment buying）则是另一种供货商承担库存的采购交易方式，供货商于买方厂区库房内保持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才需执行付款的责任。 由于是供货商替客户按理做库存管理，供货商必须保证供料的及时性及可靠性，如此可大幅度降低交期的时间。另外，供货商对客户的实际使用率及取货的模式有充分的了解，对供货商自己的生产排程也有正面的帮助。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于
11、外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每
12、与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
