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1、=精选公文范文，管理类，工作总结类，工作计划类文档，欢迎阅读下载=浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究) 浅析现代人力资源开发与管理(税收调查与研究)2007-02-02 21:54:45内容摘要：知识经济时代的发展，对税务系统人力资源建设提出了新的更高的要求。本文结合我局在人力资源开发与管理方面的现状，进行了较为全面和客观的剖析，并针对问题提出了一些建设性意见供参考。知识经济时代税收的管理呈现管理方式信息化、管理过程知识化、管理结构柔性化、管理成本效益化、国际合作广泛化的趋势，对税务系统人才开发提出了新的更高的要求。特别是加入世贸组织后，对作为调节经济的重要杠杆之一的国家税收，急需解决
2、在税制、征管、税收收入、税收体系如何运转等方面存在的问题。因此，要适应知识经济发展的需要，跟上知识经济前进的步伐，就必须充分认识“人”才是达到组织目标的关键与核心，树立人才观念，确立以人为本的税务系统人才开发工作思路，建立投资性开发、层次性开发、学习性开发的人才开发体系，指定人成其才的人才开发措施，全面实施现代化税务系统人才队伍的开发战略。随着时代的发展，人力资源管理对于一个组织的生存所具有的战略重要性在获取竞争优势方面的重要性越来越明显。自20世纪50年代以来，人力资本是比物力资本更富有生产率的资本已成为人们的共识。人不仅不是服从于物力资本的，而且是比物力资本更有潜力的“活的资源”。后来经过
3、人们对人力资源管理的众多问题进行广泛的研究，将人事管理理论和实践推进了一个全新的发展阶段人力资源管理阶段。现代人力资源管理强调以人为中心，将成员视为主体，视为组织的顾客，强调人的发展与组织发展是同步的。它总是力图根据人的特点来组织工作，最大限度地发挥人力资源的能量，强调组织成员的开发和使用并重，通过发展成员的使命感达到个人和组织目标的共同实现。我局的人事工作，虽然较早的在一定范围内引入了竞争机制，从1998年开始实行“专业主管竞争上岗”，2003年又组织了“副科级领导职位竞争上岗”，在考核奖惩上，也制定并实施了相应的考核管理办法，但是还没有真正把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持公共
4、管理活动而对改善以及提高服务的效率与质量做出贡献的有效手段，对人力资源的管理与开发与现代社会人力资源管理的要求还相去甚远。现代人力资源管理是把人、人力作为资源进行管理，涉及人力资源规划、工作分析与个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、保持与激励等工作，把对人的开发、管理作为核心，是以“人”为中心。而我们如同绝大多数公共管理部门一样，人事管理目前还停留在传统阶段，人事管理基本属于行政事务性工作，主要以“事”为中心，缺乏对人力资源的规划与分析，在对人的开发与管理方面还显得势单力薄。在这样一种实际情况下，我们要想通过实施“科技加管理”来取得事业的蓬勃发展，当务之急就是对全局人力资源管理进行
5、较为全面和客观剖析，当然，在研究之后，绝不能仅仅停留在理论上，要通过我们不断的实践与努力，找准实现人力资源现代化开发与管理的切入点。一、我局人力资源分析以人为本的理念已经形成人们的共识，对于人力资源管理与开发而言，人既是目的，又是手段。在组织中，需要通过对人力资源的吸引、配置、激励与开发，形成一支思想合格，素质过硬的工作团队，全面实现组织职能履行与发展，在这个意义上，人是手段；同时，现代人力资源管理理论认为，还需要通过对人力资源的维护、开发，提高人员的工作生活质量，促进每个人的全面发展，因此，人又是管理的目的。对人力资源队伍的分析是进行人力资源管理与开发的基本出发点。目前我们税收队伍有着许多的
6、优势。首先，我们的公务员队伍相对比较稳定，这包括稳定的就业岗位和医疗制度，还有相对稳定的人事队伍，这样既便于干部安心工作，也便于进行人事管理和进一步的人力资源建设，按照马斯洛的需求理论，当人们的安全和生理、生存需要得到满足的时候，总是会追求更高的目标，如自我实现。而我们刚好可以满足这些低层次的需求，下一步我们的工作就是在把握优势的同时，深入认识和分析现有的人力资源状况，为人力资源的开发与管理提供重要的基础保障。我局现有公务员312人，男女比例为1:，人员来源主要包括原税务局，国家统一分配，军转干部以及系统内、政府机关、企事业单位调入等。公务员总数比1994年建局初期增加了180人。（一）年龄分
7、布1.全局总体年龄结构（见图1）全局公务员平均年龄为36岁，其中25岁以下为36人，26至30岁为28人，31至35岁为55人，36至40岁为89人，41至45岁为73人，46岁以上为31人。2.按职务划分的年龄结构局领导平均年龄为岁，科级领导干部平均年龄岁，专业主管平均年龄岁，科员平均年龄为岁。从总体看，丰台地税局拥有一支年富力强的队伍，且年龄结构合理，形成了一个良好的梯队，具有较强的发展潜力。（二）学历、职称及专业研究生学历5人，本科生192人，大专生88人，中专及以下28人。人员学历主要集中在本科与大专两个层次。在职称方面主要集中在工程、经济、会计、统计和政工等几类范畴内，综合各类称职，
8、其中高级称职1人，中级职称17人，初级职称175人。另外，全局共有注册税务师和注册会计师8人，主要分布于纳税服务、检查、评估、税源监控、政策法规等税收业务岗位。从专业分类上看，经济类约占%，计算机类约占%，法律类约占%，管理类约占%，其他约占%。（三）岗位结构在岗位结构上对一般干部的分配按以下几大岗位划分，具体是：纳税服务岗位126人，税务检查岗位33人，纳税评估岗位26人，政策法规岗位18人，税源监控岗位20人，人事政工、行政综合岗位20人。（见图2）从职务层次上看，局领导6人，科级领导干部63人，专业主管80人，一般科员161人。（见图3）通过以上种种数据显示以及我们在平时工作中的观察，我
9、局干部队伍还存在着一定的问题：一是高层次的专业人才比例偏低；二是对于税收业务有较深研究的，取得了注册税务师，注册会计师的专业税务人员很少；三是对于能够整体认识经济环境，具备相应业务和技术素质的人才，如包括法律、管理、英语、项目管理的复合型人才就更少了；四是受进入来源、学习经历与层次水平的影响，干部满足岗位需求的能力以及综合素质参差不齐。面对目前的优势与问题，我们该如何进行人力资源的开发与管理，如何做到有的放矢，如何利用现有资源和优势，如何扬长避短，都是值得我们去思考和关注的。二、人力资源管理与开发分析人力资源管理与开发是指以组织的人力资源为对象所形成的一系列的管理基础、管理机制与管理制度。拥有
10、一支素质优良的队伍，如果不能进行有效的管理与开发，同样难以实现组织职能与目标。人力资源管理的基本目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学的配置、有效的激励、充分地开发，促进组织目标和个人发展目标的实现。从总体上，人力资源管理包括组织建设与发展(人力资源管理开发的基础)、用人机制、绩效管理机制、激励机制、培训开发机制等方面的内容。（一）组织结构与岗位设置1、组织结构与岗位设置现状自建局以来，随着业务范围不断加大，队伍规模的扩张，组织机构与岗位设置也处于不断的变化与调整之中。目前，我局共有17个职能科室和13个税务所。2、现状分析组织机构和人员配置变革相对征管业务改革滞后，影响了税务干部工作积极性的发
11、挥。社会和经济的发展对税收工作提出了新的要求。工作要跟得上发展，就必须根据新的要求、合理规划、配置和管理人力资源，分析各个岗位人员的数量需求、能力需求和素质需求等，并对现有人员进行综合分析，找出人力资源配置的最佳方案，这样才能真正做到人力资源的合理利用。而目前我们的岗位设置还无法用科学的方法准确预测，只能根据工作职责凭经验估算或以部门要求来确定人员，由于缺少科学依据，就可能造成人力资源配置的不合理，有的部门和人员相对工作繁重，而有的任务相对较轻，有些部门划分责权利不明确，造成工作中出现效率不高等现象。（二）用人机制1用人机制的现状我局作为北京市地税局的下属单位，在用人等方面隶属于市局管理，自身
12、并不具有招收人员的权限。在人员调配上，我局一般采取岗位需要和解决干部困难相结合的方式进行，虽已拟定了丰台区地方税务局公务员职位轮换办法，但在实施中由于工作等原因未严格执行。与此同时，为进一步完善干部能上能下的竞争机制，我局相继开展了副科级以及专业主管空缺职位竞争上岗工作，并先后出台了科级后备干部管理暂行办法、科级领导干部任期制实施细则等多项用人机制，但与税收工作的实际要求相比，我局的用人机制还尚属于探索阶段，在一定程度上缺乏经常化。2存在的问题由于受公务员管理体制及其它因素的影响，存在的主要问题：（1）人员进入环节，缺乏主动权与规范性。需要的人才不能及时招聘，而不需要的则可能要被动接收，最终导
13、致因人设事，给岗位设置与人员配置带来不良影响。（2）用人方式缺乏灵活性。工作人员基本为公务员，难以根据工作业务需要采用短期雇用、兼职使用、弹性工作等多种方式。（3）缺少对工作人员素质测评与评价机制，对干部知识、技能及综合素质与发展潜力缺乏客观、具体的评价与资料。因而在人员晋升、调配过程中带有较强的主观性与随意性，难以实现人与岗位的最佳配置。（4）缺乏人员退出机制。不适应岗位要求的人员难以退出。(三)绩效考核机制1考核制度现状目前，我局在考核工作上方法和口径较多，包括按时间划分的平时考核、年度考核，按内容划分的目标管理考核、行风评议等等。2存在的问题(1)考核体系的科学性和系统性需要进一步加强。
14、一方面现有考核制度是根据不同的需要分配制定与实施的，各考核部门之间衔接不够顺畅，需要继续完善。另一方面考核结果是对干部的工作能力、工作态度及工作业绩等情况的基本反映，但在职责界定和考核标准等方面不能实现完全的公平和准确，某些公共考核指标如考勤、纪律等项目由于各部门的考核标准不统一，也影响了考核结果的公正性。(2)考核标准不明确。现有考核内容虽然强调突出重点，但由于很多岗位临时任务繁多，缺乏量化与细化的标准，很难实现有效考核。(3)考核结果难以落到实处。一是难以将考核结果与个人报酬等激励机制有效联系，不能通过考核结果强化考核过程，特别是规范工资收入后，干部的一切收入由区财政局统一发放，直接划入个
15、人银行帐户，因此，难以实现考核结果与绩效奖金的挂钩。在与上级部门沟通后，目前也未出台新的行之有效的绩效考核评估体系，诸多因素为考核工作的有效开展带来了一定程度的影响。二是没有形成绩效分析体系，不能根据考核结果促进工作人员绩效水平的提升与职业发展。没有将绩效考核上升到绩效管理的层次。(四)激励机制目前我局的激励机制还主要依靠现行工资体制以及精神激励等手段开展。从作用与效果上分析，也存在以下问题：1工资体制僵化，不具有灵活性与激励性。2精神激励手段不足，缺乏与物质激励手段的结合。缺少负激励手段，影响调动干部开发自我潜能的积极性，优秀人才脱颖而出的激励机制还有待建立。3缺乏对工作人员的职业发展规划，内在激励不足。公务员是一种具有较强稳定性的工作，对多数工作人员而言，虽然具有较强的成长愿望，但现实中缺乏足够的成长机会，这种愿望与实现之间的距离会导致人最终丧失积极进取的精神动力。因此，如何根据每个人的发展潜力、工作能力、工作态度、工作业绩以及所在岗位的特征，有重点、有区别地加强职业生涯管理与教育，立足本职岗位搞好职业开发与发展，是调动其积极性的重要手段。4组织文化建设滞后。优秀的组织文化是成员良好的报酬，也是对组织成员进行激励的有效手段。有制度的靠制度管理
