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1、方正春元胜任能力模型应用指导手册方正春元科技发展有限公司胜任能力模型应用指导手册北大纵横管理咨询公司二零零五年五月- 1 -目 录1组织11.1高层管理者的职责11.2人力资源&行政组的职责11.3各部门的职责12胜任能力模型与岗位任职资格23胜任能力评定33.1目的33.2评定者33.3评定原则33.4评定方法33.5评定标准43.6胜任能力评定时间43.7胜任能力评定程序43.8申诉64胜任能力模型与人力资源规划85胜任能力模型与工作分析96胜任能力模型与招聘107胜任能力模型与人员选拔调整和职业发展管理127.1员工能力和业绩调查与分析127.2人员选拔127.3激励优秀人才127.4岗
2、位调整127.5降级和淘汰137.6职业发展管理148胜任能力模型与绩效管理159胜任能力模型与薪酬1610胜任能力模型与培训1711胜任能力模型的维护18附件19附表一 胜任能力自评表19附表二 员工胜任能力评定表（评定委员会评定）20附表三 员工胜任能力评定表（部门评定）21附表四 胜任能力评定员工申诉表221 组织1.1 高层管理者的职责制订胜任能力和任职资格管理策略；主持公司评定委员会对员工胜任能力的评定工作。1.2 人力资源&行政组的职责组织建立员工胜任能力模型；组织制定和调整岗位任职资格标准；组织协调各部门对员工胜任能力评定工作；负责胜任能力和任职资格管理工作的推动和培训。1.3
3、各部门的职责参与员工胜任能力模型的建立工作；参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员胜任能力评定工作；提出本部门人员专业胜任能力的调整建议。- 23 -2 胜任能力模型与岗位任职资格胜任能力模型是一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。能力是与岗位结合的，胜任能力模型与任职资格之间有密切的联系。胜任能力模型落实到各个岗位的各个档级，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，这些胜任能力的组合形成了该岗位各档级任职资格的一部分。岗位任职资格除了从胜任能力模型出发形成的胜任能力组合外，还包
4、括该岗位所要求的工作经验，有些岗位档级还要求有成果。因此在构成上，任职资格的构成要素有胜任能力（包括知识、技能、内在素质）、经验和成果。3 胜任能力评定3.1 目的胜任能力评定以岗位任职资格为标准，对任职者的胜任能力进行评定，以确定任职者的能力强项和差距。其作用是：（1） 找到任职者的能力弱项，通过上下级有效沟通找到能力提高的方法；（2） 影响年度奖金分配；（3） 作为岗位等级调整的依据之一；（4） 作为招聘定级的依据；（5） 作为培训需求调查的依据；（6） 作为人员选拔的依据；（7） 记入职业生涯管理的基础数据库。3.2 评定者评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评定小组。评定委员会由公司
5、高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是4等20级及以上职位人员。各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务&商务组、人力资源&行政组和项目&质量监理组评定人员只有组长一人，评定对象是4等20级以下职位人员。对新招聘员工的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。3.3 评定原则（1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客观，判断客观全面。（2） 公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。（3） 促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。3.4 评定方法对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根
6、据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评定，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。3.5 评定标准各职位等级的任职资格标准。3.6 胜任能力评定时间年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。除新分配毕业生以外的新招聘员工在入职第三个月末评定，新分配毕业生试用期末不再评定。3.7 胜任能力评定程序3.7.1 公司评定委员会评定程序3.7.1.1. 评定对象公司评定委员会评定对象是4等20级及以上职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的
7、员工。3.7.1.2. 员工自评员工自评范围限于除了部门经理和主管以外的员工，部门经理和主管不再进行自评。个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发至各个评定委员处。3.7.1.3. 评定委员会评定（1） 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a） 该等级要求的内容是否做
8、到；b） 一贯性程度。（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。3.7.1.4. 沟通评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价
9、人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。3.7.2 部门评定程序3.7.2.1. 评定对象部门评议小组评定对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。3.7.2.2. 员工自评员工进行自评，填写胜任能力
10、自评表（附表一），递交部门评定小组。3.7.2.3. 部门评议小组评价（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a） 该等级要求的内容是否做到；b） 一贯性程度。（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。3.7.2.4.
11、审定部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。3.7.2.5. 沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。3.7.3 新招聘员工胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。程序：（1） 评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别
12、。（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。（5） 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。（6） 部门经理或主管将评议
13、结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。3.7.4 胜任能力分值计算=niix1yri按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第4等级，实际评定结果为第5等级，其“客户服务导向”得分为1.5分。y为员工能力得分，xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。3.7.5 汇总分析评定结果胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。3.8 申诉员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1） 申诉员工
14、填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。（2） 人力资源&行政组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完成。4 胜任能力模型与人力资源规划应用胜任能力模型进行人力资源规划，目标是：（1） 将人才作为企业制定战略的核心要素；（2） 分析企业战略规划与实施过程中对人才的胜任能力要求；（3） 组织能力分析与评定；（4） 制定包
15、括人才吸纳、开发、激励、维持在内的规划与行动计划。应用胜任能力模型进行人力资源规划的内容是：（1） 分析外部环境。对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动了市场状况等，分析市场竞争格局以及行业赢利模式。（2） 分析员工胜任能力差距。（3） 明确经营目标，确定关键成功因素。（4） 制定战略性人力资源规划。明确各类人才数量、需掌握的核心专长与技能结构；对胜任能力评价进行阶段性实施和监控。5 胜任能力模型与工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，职位是工作设计的基本单位。将胜任能力模型应用于工作分析，主要关注以下方面：（1） 研究工作绩效优异的员工，关注与优异表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行
